Using Knowledge: Advances in Expertise Location and Social Networking (Best Practices Report) One of knowledge management’s enduring value propositions has been to help employees get answers.
Some of those answers may come from documented processes and best practices vetted by the organization’s experts or leaders. But useful answers often come not from documents, but from people. Never before have KM leaders had the opportunity to shape digital environments to support finding people and answers as they have today. From traditional, profile-based expertise location systems to sexy Web 2.0 social networking and tagging applications, electronic enablers to find expertise and those who possess it have ushered in an exciting new era. In this report, APQC explores ways to find expertise and answers through Web 2.0 tools such as wikis, blogs, social networking, and social tagging. Click here to read an overview of the study best practices.
Hoe overtuig ik ons topmanagement van het nut van Kennismanagement ? (Steven Warmoes - Blog Kennismanagement) Deze vraag krijg ik regelmatig op vormingen over kennisbeheer.
Grosso modo onderscheid ik 2 contexten. Er is een acuut kennisprobleem. Een lijstje daarvan vind je in mijn artikel: hoe start kennismanagement in de realiteit? Op dat ogenblik komt het er op aan om aan te tonen dat er in KM methodes zijn om dit probleem aan te pakken, en vaak kan je via referenties wel een organisatie vinden die dit probleem al aangepakt heeft. Bij concrete kennisproblemen kan je ook gaan meten.
Er zijn verschillende wegen mogelijk met het topmanagement. Via voorbeelden van typische kennisproblemen herkent men vaak dat er ergens toch wel een niet onderkend kennisprobleem is. Risico-analyse van het managementplan op kennisuitdagingen. Deze analyse dient periodiek te gebeuren, typisch synchroon met de strategische planningscyclus. Er zijn nog meer gevorderde analyses voor topmanagement mogelijk, nl. het bepalen van kerncompetenties en kernvragen. Hoe drijven kerncompetenties en kernvragen het strategisch Kennismanagement aan? (Steven Warmoes - Blog Kennismanagement)
In mijn vorig artikel "Hoe overtuig ik ons topmanagement van het nut van Kennismanagement" kondigde ik een vervolgartikel aan over meer gevorderde analyses voor topmanagement, nl. het bepalen van kerncompetenties en kernvragen.
Dit is het dan. Het komt uit mijn boek "Kennismanagement, de vierde golf" [...] Kerncompetenties zijn de antwoorden op de volgende vragen: Wat zijn onze kernproducten en kerndiensten? Een kerncompetentie van een organisatie is meestal ook vol onuitgesproken kennis. Zolang een organisatie niet expliciet weet wat haar belangrijke competenties zijn, is het moeilijker om er nieuwe toepassingen voor te bedenken. Klanten & leveranciersde concurrenten als spiegelandere, niet concurrerende bedrijven, die wel een analoge activiteit uitoefenen, zoals zorg na verkoopconsultants, intern of extern, die onverwachte vragen stellen, de processen in kaart brengen en de vereiste competenties inventariseren. Een eerste lijst kan tientallen competenties bevatten. Waar haalt u de kennis vandaan? HR: de nieuwe Knowledge Manager?
Knowledge Management: het toverwoord van de jaren ‘80 en ‘90.
Documenten die makkelijk terug te vinden zijn in grote databases, maken de kennis van een organisatie expliciet én houden de expertise vast. Tot daar de theorie. Maar wérkt het ook? Herkent u de volgende situatie? Uw organisatie heeft tijd en geld vrijgemaakt voor het vullen van een database (SharePoint) met een groot aantal documenten. Hoe komt dat toch? 1.
Alleen ontbreekt in de database een cruciaal element. “Conversations are the stem cells of learning.” “Knowledge is only valuable if it is going somewhere -if it is flowing and being shared.” 2. KM and empowerment. HRM: Waar gaat het nu eigenlijk om bij kennismanagement? – 19/10/2011Geplaatst in: HR Er wordt veel gediscussieerd over wat nu precies kennismanagement is.
Mooie definities komen voort uit deze discussies. Echter de vraag doet zich voor… doet het er iets toe? Is kennis wel te managen, gaat het niet veel meer om het verkrijgen van nieuwe inzichten en het verspreiden en delen van kennis? Het antwoord laat zich raden; de kern is niet het managen van kennis, maar het managen en organiseren van de interacties in de organisatie.
Het belang van interacties is vooral gelegen in: Innovatie; door het uitwisselen van informatie en kennis (diversiteitsprincipe!) Volgens Cohen en Prusak gaat het hierbij in feite om het opbouwen van het ‘sociale kapitaal’ van de organisatie. In de praktijk betekent dit dat management moet zoeken naar hulpmiddelen om die interactie te faciliteren en de beloningstructuur daarop moet aanpassen. Meer lezen van B.A Schoemaker en dit onderwerp?