Lean Management Vs Modern Management. April 6, 2014 In the fall of 2009, at the time I started digging deeper into Enterprise 2.0 and the management principles this organization approach implied, I set up a list of 10 management principles and how it differentiates with management as we know it. About 12 months later in November 2010, Jim Womack, co-author of The Machine that Changed the World or System Lean, wrote a piece called Lean Management Vs Modern Management where the author applies a similar approach and compare 10 key Lean Management principles with the corresponding approach in Modern Management. This article has been written for Gemba Walks, an awesome collection of short essays #hypertextual will soon sing the praise for in a dedicated blog post.
While my original blog post may look a bit shallow and messy in retrospect, this piece spawned from the wisdom and lucidity of a master with 30 years of Gemba Walks is deeply inspiring. So here they are : Like this: Like Loading... LangloisSo : Les avantages du travail en... Management : comment gagner en autorité sans pouvoir hiérarchique ? Si la levée des barrières hiérarchiques verticales permet de mieux exploiter l’intelligence collective de l’entreprise, les modèles transversaux impliquent une dualité entre la hiérarchie opérationnelle et fonctionnelle, ainsi qu’au sein de chaque équipe.
Une organisation matricielle s’appuie sur la mise en avant des compétences métier de chaque individu, qui dispose d’un pouvoir de parole - et même de décision – susceptible de décrédibiliser l’autorité d'un chef de projet. Un statut qui ne confère d’ailleurs pas d’autorité fonctionnelle, mais seulement opérationnelle, alors qu'aux yeux des subordonnées, seule l'autorité fonctionnelle (celle du responsable permanent) constitue une référence. Pour éviter ce genre de situation, il convient de savoir appliquer les bonnes méthodes de travail, d’actionner les bons leviers et surtout de bien savoir communiquer pour asseoir son autorité et la conserver, malgré l’absence de pouvoir hiérarchique fonctionnel avéré.
The Myth of the Bell Curve. Développer le Lean en « Office » Adopter un « mode de Management Lean », et comment en tirer parti. Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils. Dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer.Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de pourcent, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED, Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,…).En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur/chef d’équipe, responsable d’atelier, directeur d’usine. 1.
Alors… Quel genre de manager êtes vous ? Management : la conduite du changement en 5 étapes clés. Crédits photo : Shutterstock.com Étape n°1 : Anticiper les résistances « Il faut penser à la conduite du changement dès même la réflexion stratégique du projet. Cela passe par une cartographie précise de tous les acteurs (actifs et passifs) de l'entreprise, puis par l'étude de chaque sous-population et de leurs caractéristiques, afin de définir à quel moment, et qui en particulier sera le plus fragile face au bouleversement de l'organisation » Étape n°2 : Anticiper les ressources et les charges Florence Géraud, manager chez ConvictionsRH « Former deux ou trois groupes d'utilisateurs, au sein de l'entreprise, c'est un strict minimum. Étape n°3 : Communiquer en interne « Aucune population de l'entreprise ne doit être oubliée.
Étape n°4 : Adopter une méthodologie « La conduite du changement répond à différentes étapes à définir en amont : la phase de cadrage ; l'analyse des impacts ; la définition de la stratégie ; puis enfin la mise en place. Étape n°5 : Reconnaître et saluer l'adaptabilité. Autopsie d’un torchon | Desperate RH - Un RH en résistance. Ah j’en ai lu des articles débiles sur le management, sous tous les angles, toutes les facettes, les plus farfelus et les plus inintéressants, bourrés d’idées loufoques ou au contraire de lieux commun d’une banalité à faire peur. Mais là je crois que j’ai décroché la palme.
Je veux parler d’un article paru dans le journal du Net hier et que je me propose d’autopsier. Article disponible ici Déjà le titre : Managers, soyez fermes : ça paie Titre provocateur, je me dis que l’article va prendre le contre-pied, je caresse mes poils qui commençaient à se hérisser et je commence. Hélas, dès la première ligne, je sais que l’article ne va pas me plaire: Un navire sans un capitaine qui tient fermement la barre a de grandes chances de finir par côtoyer les fonds marins. Allez, c’est parti pour la métaphore du capitaine de navire ! Et double agacement, l’auteur renchérit pour bien finir de m’énerver… Exit la gestion de type Bisounours. L’introduction se termine sur : Pourtant, cette dureté paie. On rêve! Le "coco" management, nouveau graal d...
La leçon de management du patron de Twitter. Rien ne remplace l’exemplarité. Dick Costolo, le directeur général de Twitter, délivre un cours de management à tous les managers recrutés par l’Entreprise. C’est ce qu’il explique dans une intéressante interview récemment accordée au Wall Street Journal : “Je dois m’assurer que les gens managent comme je souhaite qu’ils le fassent, et ce de manière cohérente dans toute l’Entreprise. J’ai réfléchi à ce sujet durant cinq ou six mois et ai finalement structuré un cours en trois parties que j’enseigne sur deux jours. C’est une leçon importante pour un collaborateur lorsque son directeur général lui explique les échecs qu’il a connus et les enseignements qu’il en tire“.
Dick Costolo – (CC) Gerald R. Je trouve cette pratique exemplaire pour quatre raisons : Méthodes agiles : la conception logicielle appliquée au monde physique. Par Fabien Eychenne le 31/10/12 | 15 commentaires | 15,887 lectures | Impression Depuis une quinzaine d’années, la majorité des développements de logiciels s’appuie sur des méthodes dites “agiles”. Sous cette bannière se regroupent plusieurs méthodes basées sur un développement itératif et incrémental, dans lequel la recherche de solutions aux problèmes rencontrés s’appuie sur la collaboration de pair à pair. Elle promeut des réponses rapides et flexibles, une planification des tâches adaptatives dans des laps de temps très courts permettant une très grande réactivité. L’objectif central est de trouver de meilleurs moyens de développer des logiciels. Cet ensemble de méthodes a fait ses preuves dans le domaine du logiciel libre et pourrait pour certains, demain, s’appliquer aux méthodes de travail de la production de biens, de connaissances, dans les entreprises, les administrations, les associations, etc.
Image : Joe Justice au OuiShare Talk de l’Ensci, photographié par Stan Jourdan. Perspectives de la Business Intelligence. Qu'est-ce que la Business Intelligence ? Ce que fut la business Intelligence La Business Intelligence a bien évolué ces 30 dernières années depuis les MIS, DSS et EIS, générations successives d'instruments d'aide à la décision réservés à l'usage exclusif de l'élite située tout en haut de la pyramide. Depuis, la Business Intelligence a tenté de se démocratiser afin de délocaliser la prise de décision au plus proche du terrain pour une bien meilleure réactivité. En théorie, en tout cas. Dans la pratique, on n'en est pas encore là. Ce que n'est pas la business Intelligence... En lieu d'être un instrument d'aide à la décision répartie, la Business Intelligence est plutôt dans les faits un instrument intrusif de contrôle de la délégation. ...Ce que n'est pas non plus la business Intelligence Il y a déjà pas mal d'années, les éditeurs de solutions de Business Intelligence exploitaient le slogan suivant : Pour bien décider, il suffit de disposer de la bonne information.
Un progrès cela dit. Agile Day Valtech: Management Agile, la Prez! L’agile Day Valtech 2012 fut un véritable succès. Bravo à Laurent (Carbonnaux) et à l’équipe d’organisation de ce bel évènement, notamment Laetitia et Olivier…. A titre personnel, mon atelier « Petits Outils de facilitation à l’usage des Honnêtes Gens » donna lieu à de très beaux échanges. Vous étiez nombreux, tous dans un très bon état d’esprit et je me suis moi même enrichi de nos discussions et de vos retour d’expérience. J’ai vraiment apprécié ce moment.
Donc Merci. La présentation consacrée au Management Agile, « Dans la peau du Manager Agile » fut une nouvelle fois extrêmement bien accueillie. Notre ROTI à grande echelle dans l’auditorium Valtech fut impressionnant. Voici la présentation… Jean Claude GROSJEAN - COACH d’Organisation. Follow Me: A Risk Management Implementation. June 13, 2012 | Author: PM Hut | Filed under: Risk Identification, Risk Management, Risk Quantification & Analysis, Risk Response & Control A Risk Management Implementation By Gary Hamilton, Gareth Byatt, and Jeff Hodgkinson As program or project managers, we have our hands full with the day-to-day management of our initiatives, and it is difficult enough to keep a lid on all the tactical actions that are taking place, let alone plan for the future.
Nonetheless, we all know that planning is a key element to success. Most successful program or project managers are effective because they simultaneously balance the immediate challenges and demands facing them with future needs, opportunities and risk-avoidance. In particular, they are able to do so because they identify and communicate these elements at the right levels throughout the organization. What are “Risk” and “Risk Management”? What are risk and risk management? Figure 1: Risk - Trigger - Issue Maintaining and Reporting Conclusion. PMO Effectiveness Metrics. May 31, 2012 | Author: PM Hut | Filed under: Project Management Office PMO Effectiveness Metrics By Zenkara Why do you have a Project Management Office? What do they do? What value do they add to the company?
If you have a clear definition of your PMO, go and ask some staff from different team around the company. Do they provide an example or two of how the PMO has helped? Take a few simple measures: How much time are the PMO members away from their desks and in the business? If the PMO just collect and report data, figure out a way to improve their value or just outsource the function. Rather than a mission or charter, many companies talk a leaf out of the ITIL service catalog approach and prepare a catalog of PMO services that are then offered to the business. Do you have a list or catalog of PMO services listed on your intranet (some mandatory and some optional)? If no one ever takes the optional , then either change or drop them and focus on services the business wants to actually use.
Lean as the solution to scale Agile Methodologies. Agile Methodologies have already proven how efficient they are when applied on small teams to deliver software with great quality, predictability while nurturing team spirit and fostering people engagement. There are tons of literature on that very subject out there and, in 2010, Gartner predicted that by 2012 80% of software development project will be carried out using Agile methodologies. As these methodologies have proven their value and became industry standards for small projects (PMI added the PMI Agile Certified Practictioner as a new certification which says a lot about how well this methodological toolbox has been integrated into corporatica), the detractor voices became less and less audible but for one point : scalability. The official anti-agile persona (usually not comfortable with the change of culture related to the implementation of Agile methodologies) know they have a point here : how to scale agile on large projects with many teams ?
The scalability conundrum. Lean management. Enterprise Risk Management and the PMBOK. December 18, 2010 | Author: PM Hut | Filed under: PMBOK, Risk Management Enterprise Risk Management and the PMBOK By Dave Nielsen Enterprise Risk Management is a term used to describe a holistic approach to managing the risks and opportunities that the organization must manage intelligently in order to create maximum value for their shareholders. The foundation for the approach is the alignment of the organization’s management of risks and opportunities to their goals and objectives. One of the keys to this alignment is the “Risk Appetite” statement which is a statement encapsulating the direction the Board gives management to guide their risk management methods. The statement should describe in general terms what kinds of risk the organization can tolerate and which it can’t. This statement plus the organization’s goals and objectives guides management in the selection of projects the organization undertakes.
The study recommends 7 components: No comments yet. Lean-management : Laurent HAUSERMANN. A l'heure où l'on parle énormément de startups dans les medias et où le terme French Tech est en passe de devenir aussi populaire que la French Touch, il m'a semblé intéressant de saisir l'occasion de découvrir Idenergie. En effet, si l'on peut trouver de nombreuses initiatives dans les grandes cités (Paris, Lyon, Marseille), il existe aussi des villes plus petites qui mènent depuis plusieurs années une politique en faveur des entreprises innovantes.
Discutons en avec l'une de ses responsables, Audrey Lecomte. Aujourd’hui, c’est une pratique nouvelle que je me propose de vous expliquer. Voilà plusieurs années que dans mon entreprise, j’organise un exercice collectif, appelé les Free Sessions. Cette exercice vise à inscrire l’innovation dans la culture d’entreprise. Il cherche à améliorer la culture commune, et à être le catalyseur des idées et des pratiques innovantes. Mais pour en tirer parti, il faut que les informations soient organisées et triées. Découvrons ce concept ! Oui ! The MIX Manifesto. Why not? What law decrees that our organizations have to be bureaucratic, inertial and politicized, or that life within them has to be disempowering, dispiriting and often downright boring? No law we know of. So why not build organizations that are highly adaptable, endlessly inventive and truly inspiring? Why not indeed. Management 1.0: A Mature Technology There's a lot that's broken about the way most organizations are managed — but make no mistake, management is one of humanity's most important inventions.
Problem is, most of the fundamental breakthroughs in management were made decades ago. Those early management pioneers were obsessed with two problems: First, how to get semi-skilled employees to do the same things over and over again with near-perfect replicability and ever-increasing productivity? Management 1.0 rapidly became a global standard — and remains so to this day. New Imperatives Accelerating Change. Hyper-competition. Knowledge Leveling. Heightened Accountability. 8 Responses to Programme Risks. Agile’s best kept secret. Avel mor pilotages.
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