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Amber Case : Nous sommes tous des cyborgs aujourd'hui. Business Model Generation - Book. Intelligence économique et créativité au sein de la PME/PMI : une compétence offensive à organiser. ➜Recherche avancée Accueil Revues Discipline (Économie, Gestion) Revue Numéro Résumé Vous consultez Intelligence économique et créativité au sein de la PME/PMI : une compétence offensive à organiser parYann Bertacchinidu même auteur Maître de Conférences, H.D.R, Université du Sud Toulon Var, France, bertacchini@univ-tln.fr etCatherine Strasserdu même auteur Doctorante, Université du Sud Toulon Var, France, cstrasser@orientcom.com Acheter en ligne cet article (version électronique) Ajouter au panier Raccourcis Revue internationale d'intelligence économique 2011/1 (Vol 3) Pages : 128 ISBN : 9782743014032 Éditeur : Lavoisier Alertes e-mail Veuillez indiquer votre adresse e-mail pour recevoir une alerte sur les parutions de cette revue.

Voir un exemple Article précédent Pages 13 - 35 Article suivant Résumé Français Les PME et PMI créent la majeure partie de la richesse nationale et des emplois, réalisent plus de la moitié des investissements productifs de notre pays. Mots-clés English Keywords Disciplines. TEDxParis 2012 - Laurent Alexandre - Le recul de la mort : l'immortalité à brève échéance ? Aubrey de Grey dit que nous pouvons éviter de vieillir.

Kevin Warwick, premier cyborg de l’histoire de l’humanité. Scientifique et professeur de cybernétique à Coventry en Angleterre, Kevin Warwick n’est pas un homme comme les autres. Et non, car il a finalement accompli le rêve des bien des Geeks en se spécialisant dans la cybernétique et en étant la toute première personne à s’implanter des composants électroniques afin d’interagir avec des ordinateurs et des machines. En d’autres termes et pour aller droit à l’essentiel, Kevin Warwick est le tout premier cyborg de l’histoire de l’humanité, et vous allez pouvoir découvrir certains de ses travaux en vidéo et dans la suite de l’article. Avant de commencer, on peut tout-de-même préciser que si Kevin Warwick est l’un des plus grands experts en cybernétique au monde, il compte également d’autres cordes à son arc puisqu’il a également beaucoup travaillé dans le domaine de la robotique, de la bioéthique et même de l’intelligence artificielle.

Des domaines d’expertises assez liés, il est vrai, mais qui possèdent cependant quelques spécificités. Biographie. Neil Harbisson : J'écoute les couleurs. Nick Bostrom à propos des plus grands problèmes de l'humanité. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 4 – La réponse organisationnelle. Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas.

Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. La raison est que le modèle d’affaire, qui repose pour fonctionner sur les ressources, processus et valeurs (RPV) uniques mises en oeuvre par l’entreprise, rend les ruptures inattractives.

Regardons maintenant quelles sont les implications de ce résultat en termes organisationnels. La séparation de l’entité innovante ne va toutefois pas sans poser problème. Voir le premier billet de la série: "La rupture de nouveaux marchés". Pourquoi Google mise sur l'Internet des objets. Dernièrement, les articles de presse se multiplient sur les Big Data. S’ils soulignent leurs apports (connaissance client, lutte contre la fraude, optimisation des systèmes de santé publique, etc.), ils oublient souvent de préciser que la plupart des données sont générées par des machines – le fameux « Internet des objets ». Cette partie immergée de l’iceberg véhicule pourtant un énorme potentiel pour les entreprises. Les chiffres mis en avant par Ericsson et Cisco en 2012 (50 milliards d’objets connectés à Internet d’ici 2020)[1], viennent d’être actualisés par l’Idate qui évoque désormais plus de 80 milliards d’objets connectés en 2020[2].

La publication récente des chiffres sur la pénétration des mobiles en France (évaluée à 115%[3]) confirme cette tendance : 75,5 millions de cartes SIM sont aujourd’hui actives dans le pays, soit en moyenne 1,2 cartes SIM par habitants ! Toutes ces annonces traduisent l’intérêt croissant de Google pour l’Internet des objets. Forrester : « c’est aux marques d’imaginer les objets connectés de demain » Innovation Consulting Firm | Innosight. Technologie de rupture. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Une technologie de rupture, également connue comme « rupture technologique », est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché.

Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement différente et qu’elle soit souvent moins performante à l’origine selon les critères traditionnels de mesure. Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuité ou d’amélioration continue ne créent pas de nouveaux marchés : elle procèdent par améliorations et incréments graduels successifs des performances de la technologie actuelle. Les tenants du marché sont donc en concurrence permanente pour l'amélioration de leurs produits. Le terme de « technologie de rupture » (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argumenté par Clayton M.

La théorie[modifier | modifier le code] (en) Clayton M. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché. Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises.

Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple. Vous êtes un fabricant d’imprimantes en 1990. Votre produit est une imprimante laser haut de gamme que vous vendez 10.000 Euros à des entreprises via une force de vente directe spécialisée. Très performante, votre imprimante permet d’offrir à vos clients des coûts d’impression à la page de l’ordre de 3 centimes, ce qui est important car ils impriment de très gros volumes.

Like this: J'aime chargement… Prospective – Le marketing de l’incertain. XEnvoyer cet article par e-mail Prospective – Le marketing de l’incertain Nouveau ! Pas le temps de lire cet article ? Classez le dans vos favoris en cliquant sur l’étoile. Vous pourrez le lire ultérieurement (ordinateur, tablette, mobile) en cliquant sur « votre compte » Fermer Bâtir des scénarios du futur non plus sur les certitudes du passé mais sur les incertitudes Il y a des gens qui ne savent rien faire comme les autres. Moins sécurisant, certes mais, selon lui, beaucoup plus adapté aux impératifs de l’époque. Ce qui, insiste Philippe Cahen, se produit en continu alors que la plupart des entreprises n’en ont pas suffisamment pris conscience. Signaux faibles “On cherche trop à prolonger le présent à partir de données connues. Objectif de cette méthode, peu conforme aux habitudes managériales : se mettre en conformité avec le présent et ses contraintes.

Première étape : les signaux faibles. Qu’il a valeur d’enseignement sur le réel et surtout, son devenir. Par Caroline Castets. Conférence Clayton Christensen. Repenser la gestion : le point sur une analyse d’Arman Hatchuel. A l’évolution du capitalisme, s’est bien évidemment adjointe celle des organisations et du management des firmes, soit, de la gestion. Armand Hatchuel revient donc dans ce papier sur les révolutions majeures qui ont marqué l’histoire de la gestion des firmes et s’interroge sur le modèle de gestion contemporain : quel modèle les entreprises ont-elles aujourd’hui adopté ?

Pour quelles raisons ? Ce modèle est-il durable ? Contrairement à bon nombre de publications économiques, l’intérêt de l’article d’Armand Hatchuel vient de sa volonté d’analyser la gestion des firmes et leur émergence même, comme le résultat d’un procès historique. La théorie économisciste abstraite est donc écartée. Tout d’abord, Armand Hatchuel décèle 3 révolutions majeures dans l’histoire de la gestion : Cette histoire commence avec la compagnie italienne, née à la Renaissance en Italie comme réponse à la complexification et à l’intensification des échanges marchands au Moyen Age. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 2 – La rupture par le bas.

Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès.

Cette dissymétrie explique pourquoi les entreprises ont tendance à monter en gamme et à progressivement délaisser l’entrée de gamme, par une sorte de mécanisme infernal d’attraction vers le haut. Like this: J'aime chargement… Pourquoi Nokia a perdu. Je ne devrais jamais faire de prédictions, c’est un jeu dangereux auquel quelqu’un de raisonnable ne se livre jamais. Ou alors, il ne faudrait le faire qu’en se couvrant au maximum pour que quelque soit le résultat, on puisse prétendre l’avoir annoncé. Mais bon, je me lance quand même: il y a de bonne raisons de penser que Nokia a perdu la partie. Je ne suis bien sûr pas le seul à penser que Nokia a des difficultés et de nombreux analystes se font l’écho des difficultés rencontrées par Nokia. Sa bureaucratie est ainsi légendaire. Même les chiffres, qui ont souvent beaucoup de retard avant de refléter un problème intrinsèque, commencent à être inquiétant pour Nokia. Deux phénomènes se sont combinés pour mettre Nokia en grand danger.

Nokia a en effet longtemps tout misé sur son système d’exploitation Symbian, lointain descendant de Psion, un pionnier en matière d’ordinateur de poche dans les années 90. L’exemple de Motorola est intéressant à un autre titre. Like this: J'aime chargement… Google Traduction. La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 5 – Le raisonnement économique. Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire. Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’.

Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN). Commençons par l’impératif d’utilisation de la capacité existante en partant d’un exemple simple. Vous êtes une entreprise qui vend une machine professionnelle à de grandes entreprises. Like this: J'aime chargement… La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations.

La disparition de la capacité créative permet d’expliquer le déclin de certaines entreprises. Par Philippe Silberzahn. La question toujours d’actualité de la dynamique d’innovation des entreprises se prête assez bien à un exercice auquel je souhaitais me livrer depuis pas mal de temps, celui d’essayer d’appliquer les théories de l’historien des civilisations Arnold Toynbee au monde de l’entreprise. Toynbee est l’auteur fameux de L’Histoire, un livre monumental sur l’histoire des civilisations. L’ouvrage compte 6.000 pages. Heureusement, un universitaire a décidé d’en faire une version abrégée, qui vous permet de capturer l’essence de l’érudition et de la virtuosité de l’auteur en… 1.200 pages seulement.

Nous avons donc ainsi les trois points essentiels de la thèse de Toynbee : Il est naturellement tentant d’essayer d’appliquer cette thèse à l’entreprise. La partie 3 représente les entreprises qui sont créatives mais pas performantes. Quelles peuvent être les causes d’un tél phénomène ? Des innovations qu'il faudra bien digérer. Le cabinet américain McKinsey a récemment publié une étude prospective visant à identifier les secteurs technologiques qui grâce à leurs innovations pourraient, sinon transformer le monde, mais en tout cas créer de la richesse économique dans les 10 années à venir. Les transformations induites par ces technologies seront d'ailleurs probablement plus liées à l'organisation de la société autour d'elles qu'aux nouveaux usages qu'elles permettront.

En effet, les évolutions attendues dans les 12 domaines identifiées par les analystes de McKinsey, seront certes génératrices de nouvelles perspectives économiques, mais elles seront également à l'origine de la disparition d'emplois qu'elles auront rendu obsolète. En somme, rien de bien nouveau, juste la répétition de ce que l'humanité a connu depuis fort longtemps : l'évolution ... Associées les une aux autres, ces innovations auront bien entendu un impact direct sur les capacités globales de l'être humain. Innovation de rupture: comment rechercher l’inimaginable | ParisTech Review. Au milieu des années 80, Garry Hamel, un des grands gourous californiens du management, avait jeté un pavé dans la mare : l’ère du progrès conventionnel et linéaire était révolue. Le changement n’était plus ni additif, ni linéaire. Il était discontinu.

Pour chevaucher ce progrès-là, les entreprises devaient inventer un système créatif non linéaire. Trente ans plus tard, le postulat est passé dans les mœurs « corporate » et chaque dirigeant sait que l’innovation incrémentale, ce changement graduel, modeste et continu de l’existant, ne suffit plus. Pour gagner sur des marchés en maturation de plus en plus rapide, en particulier les marchés technologiques, il faut pratiquer l’innovation de rupture, c’est-à-dire enclencher un processus de dislocation des habitudes de réflexion et d’utilisation.

C’est beaucoup plus facile à dire qu’à mettre en œuvre. Trouver le secret de la rupture réussie n’est pas donné à tout le monde. Le chercheur de la rupture ne change pas seulement l’objet. SIDERURGIEL'Europe s'empare des " minimills " et les plie à son modèleCette révolution technologique, doublée d'un " business model ", a redistribué les cartes de la production d'acier plat aux Etats-Unis. En Europe, les barons de l'acier s'y préparent en. Aux Etats-Unis, leur apparition a provoqué un raz-de-marée. Ce fut une véritable gifle pour les sidérurgistes traditionnels et leurs gigantesques usines intégrées à hauts-fourneaux. Parti de rien en 1989, Nucor, le premier à miser sur les " minimills " pour la production de bobines d'acier plat, pointe désormais au deuxième rang des producteurs d'acier américains !

Aujourd'hui, c'est en Europe que cette technologie - qui raccourcit et simplifie le cycle de production des coils - fait, depuis peu, l'objet de toutes les attentions. Tous y viennent. En prenant le contrôle l'an dernier d'Arvedi, Usinor a surtout mis la main sur son usine de Crémone, où le petit groupe italien a développé sa propre technologie minimill. Une ligne, la première du genre en Europe, qui tourne depuis 1992. Et le groupe luxembourgeois Arbed a récupéré en Espagne, avec les Aciéries de Bilbao (ACB) construites en 1996, la seule autre mini-usine du Vieux Continent. On est loin du modèle américain. Google Traduction. Et si vous passiez du statut d’entrepreneur à celui de visionnaire.

Travail collaboratif. Qu'est ce qu'un bon ratio Followers / Following ? 3 manières d'intégrer les hashtags à sa stratégie de Social Media Marketing | Blog de Markentive, agence de Social Media Marketing à Paris. Valerie Thuillier | Community manager. More than 7 Million users Work Online with Zoho. Cinq outils en ligne pour le travail collaboratif. SharePoint Online – logiciel de collaboration en ligne. Les outils de travail collaboratifs 2.0 ? Augmenter le nombre de ses followers Twitter de façon éthique.