McKinsey head Dominic Barton: 'We don't dominate the brain pool' Dominic Barton enters the room. He's tall, polite, Canadian and concerned. Frequently concerned. During the interview he uses the expression 'I worry about ...' many times. On the desk, I've placed the latest edition of the Economist, open at a glowing feature about the global consulting industry. Things are, it seems, going gangbusters at the moment, with double-digit growth amid the economic gloom.
More than keeping its end up against deadly rivals Bain and BCG, McKinsey's turnover was up 12.4% to an estimated $5.3bn in 2011. The headline reads 'To the brainy, the spoils - As the world grows more confusing, demand for clever consultants is booming'. He winces. Surely he protests too much. One McKinsey ex-director described his colleagues as 'a band of insecure, deeply left-brain, hyper-intellectual, OCD overachievers'. Even better, since 2007-08 one suspects that fewer of them, given a choice between The Firm, as it's known to insiders, and Goldman Sachs, will have chosen the latter.
Www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/pl_Digital_Trends_2013_Final2.pdf. Comment Gemini Consulting, qui menaçait la suprématie de McKinsey, est redescendu de son nuage. E-mail Détails Actualité du conseil en stratégie 5 mai 2011 Lu : 3002 fois Vu d'outre-Atlantique, le retour sur terre d’un ancien géant du conseil en stratégie Gemini consulting, qui talonnait McKinsey en 1995, a aujourd'hui bien du mal à concourir dans l'industrie du conseil en stratégie (cabinet aujourd'hui fondu dans Capgemini consulting). Article original paru sur firmsconsulting.com, traduit et adapté de l'anglais par Consultor, avec l'accord des auteurs. Histoire du cabinet et de ses dénominations successives La société Gemini Consulting, filiale de Capgemini en charge de l’offre de conseil en management, a été créée 1991 via la fusion de plusieurs cabinets de conseil préexistants (avec un total de 1400 consultants dans le monde).
Grandeur et décroissance de Gemini Consulting Au milieu des années 1990, Gemini consulting était l’un des cadors de l’industrie du conseil. Pourtant, dès 1999, Gemini consulting avait déjà perdu de son éclat. 1 – Un business model inadapté. Pendant que PwC tente d’avaler Booz, EY digère Greenwich Consulting. E-mail Détails Actualité du conseil en stratégie 13 novembre 2013 Lu : 1834 fois La planète conseil ne tourne pas seulement autour des grandes opérations censées transformer radicalement le paysage du secteur Avant que PriceWaterhouseCoopers n’annonce fin octobre la signature d’un accord avec Booz en vue d’un rachat, EY avait réalisé, cet été, l’acquisition de Greenwich Consulting.
Goutte d’eau et grain de sable Ce cabinet, fondé en 2001 à Paris, s’était spécialisé dans le conseil en management sur des questions marketing et IT pour les télécoms et les médias. L’acquisition d’EY serait donc totalement anecdotique si plusieurs éléments n’avaient retenu l’attention,qui peuvent permettre d’éclairer la logique de développement des Big Four dans le conseil, mieux que l’analyse d’un énorme deal.Partons de cette observation générale : Greenwich est spécialisé dans les télécoms ; or, EY a audité récemment en France, d’après ses rapports de transparence 2012 et 2013, France Télécom, Bouygues et SFR !
Financial services | IBC | Strategy and Management Consulting. In mature markets with economies either stagnant or in recession -as is the case in Spain, Portugal, Italy and France- the fall in business volume and margins added to the rise in defaulting on debts is translating into fierce competitive pressure which has unleashed a restructuring and concentration process in the financial sector. In these markets, the key challenges that the sector faces are as follows: On the other hand, in emerging markets with high growth rates such as Turkey, Brazil, Chile or Mexico, the priority in the next few years will be to develop and consolidate market positions, making the most of their growth dynamics. Thus the financial institutions that are present in these geographies, face the challenges of growth: exporting the differential components of their business model (once they have been adapted to the needs of these markets) or via takeovers.
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