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Innovation Management

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Les différentes facettes du management de l'innovation : organisation de l'entreprise, contexte de marchés, conception innovante et créativité. Une tentative de rassembler les différentes contributions sur ces questions dans un PT.

Autopsy. Why Lean Canvas vs Business Model Canvas? 456 Flares242066045121--×456 Flares x Access to videos, talks, and worksheetsInvitation to private Google Plus CommunityJoin in on live Q&A webinars and fireside chats. Business Model Innovation: Ten Lessons from Nonprofits. Strategy, Innovation & Growth SHARE mail Share on facebook Share on twitter Share on google_plusone_shareShare on linkedin Business Model Innovation: Ten Lessons from Nonprofits Add To Interests SAVE CONTENT PRINT PDF Increase font size Related Articles browse this article Overview Stage I: Uncover Opportunities Stage II: Convert into Business Models Stage III: Prepare and Test Stage IV: Scale and Iterate Authors & Acknowledgments What keeps business leaders up at night? Companies aim to improve their performance every day, but in many cases, doing business a little better is not enough. The good news is that business model innovation (BMI) is a capability that can be developed.

Value Proposition + Operating Model = Business Model In essence, a business model describes how a company operates and delivers its value proposition to its customers. Business models have six components. The challenges that nonprofits tackle can be enormous. . Switch to the bcg.perspectives Web App Back to top CEO Agenda. Untitled.

Innovation à l'échelle d'un pays / Promoting innovation at a cou

Peut-on réguler démocratiquement l’innovation ? L’exemple des plantes transgéniques. La Vie est à nous / Le Sarkophage, printemps 2013. L’ « affaire Séralini » a révélé les carences dans l’évaluation des plantes transgéniques (PGM) juste au moment où des conflits d’intérêts étaient démontrés au sein même de l’Agence européenne de sécurité des aliments (AESA), laquelle est en charge de ces évaluations et demeure le policier des PGM puisqu’on ne peut refuser une plante transgénique acceptée par l’Europe qu’en démontrant un « fait scientifique nouveau »….

Ce qui ressort des travaux de G E Séralini qui ont fait récemment scandale, c’est d’abord que le maïs transgénique NK 603 peut présenter des risques graves pour celui qui le consomme, un résultat d’impact considérable. Là n’est pas l’orientation que prend l’EFSA en réponse à une demande déjà ancienne des ministres européens de revoir ses procédures d’évaluation. Peut-on concevoir d’autres outils qui ne se réduiraient pas à l’expertise technique qu’encensent autant les décideurs politiques que les industriels ? Les nouveaux risques (et opportunités) des entreprises. La transformation induite par le numérique bouleverse le fonctionnement des entreprises, on le sait. Les défis sont innombrables et s’accumulent. Sans vouloir être exhaustif, en voici 4 qui nous ont semblé particulièrement… stimulants ou effrayant.

C’est selon. Risqués, les grands projets informatiques ? Les risques associés aux grands projets informatiques sont largement sous-estimés, estime une étude évoquée par la Technology Review. En 2003, le fabricant américain de vêtements Levi Strauss a pris la décision de mettre à niveau son système d’information global devenu fragmenté et désuet. Cet exemple cauchemardesque a mis un temps l’entreprise à genoux. . « Cela met en évidence le véritable écueil de ce type d’initiatives. Risqués, les réseaux sociaux ? Ce n’est pas le seul domaine d’ailleurs dans lequel les spécialistes semblent particulièrement catastrophiques. Mais ce n’est pas le seul risque que courent les entreprises avec les réseaux sociaux.

Et si la solution était ailleurs ? The Secret of Innovative Companies: It Isn’t R&D. In rejecting the limiting belief that innovation is R&D’s job alone, leaders of highly innovative companies work hard to instill “innovation is everyone’s job” as a guiding organizational mission. In this article, co-creators of Innovator’s Accelerator, Jeff Dyer and Hal Gregersen share insights and examples to follow in order to ensure innovation starts at the top and reaches the bottom of your organization. Innovation. It’s the lifeblood of our global economy and a strategic priority for virtually every CEO around the world. In fact, a recent IBM study of 1,500 CEOs identified creativity as the number-one “leadership competency” of the future. The power of innovative ideas to revolutionize industries and generate wealth is evident from history: Apple iPod outplays Sony Walkman, Starbucks’ beans and atmosphere drown traditional coffee shops, Skype uses a strategy of “free” to beat AT&T, and Southwest Airlines flies under the radar of American and Delta.

Innovation starts at the top… 10 TED Talks to Help You Reimagine Your Business - Mitch Joel. Untitled. Les trois piliers de l’innovation. ParisTech Review – Dans une postface récente à L’Innovation ordinaire, vous écrivez que la nouveauté, pour « prendre », ne doit pas être en surplomb par rapport aux pratiques sociales. Mais l’innovation ne consiste-t-elle pas précisément à se dégager de ces pratiques ? Norbert Alter – Sans doute, mais il me semble que derrière cette idée se cache un double malentendu. Tout d’abord, nous avons tendance à confondre invention et innovation. L’invention, c’est la création de quelque chose de nouveau. Ce peut être le fait d’un seul homme. L’innovation concerne la diffusion de cette nouveauté. Cela nous amène au second malentendu.

Pourtant, les dynamiques d’innovation sont souvent externalisées : on organise des séminaires de créativité à l’extérieur, on crée des start-up, ou encore on fait appel à des consultants. Or nous avons beaucoup de mal à accepter cette déformation, et à reconnaître qu’elle a de la valeur. D’une façon générale les croyances ne permettent pas d’apprendre. HCD Connect Methods. Vers une stagnation de l’innovation. Et si, loin de vivre une explosion d’innovations, nous nous trouvions plutôt dans une phase de blocage ? Car s’il est vrai que nous assistons aujourd’hui à une multiplication des usages, ainsi qu’à un raffinement et une simplification de technologies déjà existantes (smartphones, web 2, etc.) les véritables innovations de rupture tardent finalement à se manifester.

Nous avons déjà abordé le sujet à propos de Neal Stephenson. Pour lui, nous nous trouvons face à un déficit de l’imagination, dont les auteurs de science-fiction sont en partie responsables. Richard Jones, lui, envisage la question sous un angle plus économique et politique. La technologie futuriste, Richard Jones, il connait. Bref, Jones possède à la fois l’esprit critique et audacieux qui lui donne la compétence de discuter du sujet. Le « modèle Wired », une fausse vision de l’évolution technologique ? Jones oppose deux objections à ce raisonnement. Vers une panne de l’innovation « de rupture » Rémi Sussan. The Four Drivers of Geostrategy : 1) Demographic change. In a previous post, Milo argued that strategic thinking should begin at the level of Geostrategy (See Start with Geostrategy or call it tactics). Geostrategy looks at how geopolitical factors inform, constrain, and affect business over the long term.

For convenience, you can place these geopolitical drivers into four categories that interact, evolve and change over time: Demographics, Geography, Technology, and Culture. It is “climate change” at the level of these geopolitical drivers– and especially the interaction among them – that create the economic and political “weather” of your firm. It is at their level that true strategy begins. The Foundations of Lasting Strategy Demography is the study of human numbers: Population size, Population composition, and trends of change of population.

On the positive side for the practical strategist, compared to other geostrategic changes — social, economic, political, technological — demographic changes are very slow and exceptionally regular. Linking Mission to Strategy and Action. Ces sociétés qui innovent plus sans dépenser plus. Ce n’est pas une idée nouvelle : la France doit encourager l’innovation au sein de ses entreprises si elle veut espérer retrouver un niveau de croissance dynamique. Pourtant, la machine à innovation ne fonctionne pas si bien dans l’Hexagone. « Entre 2006 et 2008, quand 71 % des entreprises allemandes ont lancé une innovation technologique et 73 % une innovation marketing, seules 40 % et 39 %, respectivement, des entreprises françaises en ont fait autant », déplore Matthieu Pélissié du Rausas, directeur associé senior en France chez McKinsey & Co.

Le constat est amer. Ce n’est pourtant pas faute d’investir dans l’avenir. Les investissements en R&D sont largement suffisants L’Etat a compris qu’il fallait encourager les entreprises à innover. « Le dispositif du crédit impôt recherche (CIR) a été réformé en 2008. Le problème des entreprises françaises ne se trouve donc pas dans le niveau de dépenses en R&D ni dans les dispositifs d’incitation. Une étude du cabinet Booz? Innovacs v2 6 recettes pour ne pas innover.pdf. Cité de la réussite 2012 - Innover pour apprendre, apprendre pour innover.

A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins the Election. How Big Companies Can Save Innovation - Scott Anthony. By Scott Anthony | 10:00 AM September 3, 2012 In my latest Harvard Business Review article, “The New Corporate Garage,” I argue that we’re transitioning into a new age where forward-thinking corporations that blend entrepreneurial behaviors with existing capabilities can have massive impact.

The article is a call to arms for corporate innovators to seize the opportunities that only a big company can realize and to corporate leaders to ensure they create a culture conducive to transformational innovation and impact. Many still see large companies as the problem, not the solution. Hot new startups show up and are lauded daily. So it might seem counterintuitive to suggest that large companies are where the innovation action will be.

The Syngenta story, like the other three case studies in the article, had a clear protagonist, a “corporate catalyst”: someone who marshaled resources both inside and outside the company and built organizational support for the disruptive growth strategy. 1. 2. Ideo_hcd_toolkit_complete.pdf (Objet application/pdf) De l'innovation au kolkhoze capitaliste - Elmar Mock, Creaholic. Elmar Mock - On ne cueille pas de champignons sur l'autoroute. Les boucles locales d’innovation : la démocratie pour reterritorialiser la mondialisation. Depuis plus de vingt ans, les collectivités locales et les petites et moyennes entreprises (PME) étaient noyées dans la mondialisation, subissant de plein fouet les décisions des grands groupes.

Les territoires étaient perçus comme de simples réserves de main-d’œuvre se différenciant les uns des autres par leurs salaires, leur productivité ou leur niveau d’infrastructures. De cette période, il reste bien plus que des traces : la création de richesse est toujours contrôlée par des groupes multinationaux qui se jouent des continents. C’est encore pour une bonne part dans les salles de marchés et les directions des achats des grandes entreprises que le travail, les capitaux ainsi que les connaissances et savoir-faire du monde entier sont combinés pour s’inscrire dans des chaînes de valeur globales. Les politiques industrielles échappent pour une grande part à la maîtrise d’institutions politiques engoncées dans leurs frontières.

La mondialisation n’est plus ce qu’elle était Bibliographie. The Problem With Digital Design. References (13) 1. S.D. Eppinger and A.R. Chitkara, “The New Practice of Global Product Development,” MIT Sloan Management Review 47, no. 4 (summer 2006): 22-30. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. I. Ii. Show All References.

Organiser l'innovation dans l'entreprise

Open innovation. Programme de financement R&D Innovation. Experimentation. RH, Compétences humaines et innovation. Theorie de l'innovation / Innovation Theory. Uncertainty - Incertitude. Effectual thinking & Effectuation. Créativité, Conception innovante et génération d'idées. Business Model. Exemple d'innovations. Innovación y management. Innovation. Innovation management. Global Collaboration Toolbox] Turning Waste into Value. Stephen Johnson’s excellent book Where Good Ideas Come From devotes a lot of ink (or pixels if you prefer the digital version) to the correlations between the way we innovate in business and culture and the patterns of innovation we find in biology. “Nature’s innovations” he writes, “rely on spare parts” – they are based on “taking available resources and cobbling them together to create new uses”. We have known for some time that game-changing business innovations tend to be born the same way. In my book Innovation to the Core, I use the phrase “combinational chemistry” to describe the process of recombining insights, ideas, half-baked notions, competencies, concepts, technologies and assets to produce radical new breakthroughs.

Unpack any successful innovation – from iPod to YouTube to eBay to Twitter – and you’ll find that it’s a recombinant mix of previously existing ideas and domains. What’s new in most cases is the mix itself. The Client Consultant Innovating Dilemma. In the UK there has been an excellent study looking specifically at the client and consulting relationships through the provision of innovation services. It was published in October 2011 entitled “Management innovation in the UK consulting industry”, by Dr. Joe O’Mahoney, a Fellow at the Advanced Institute of Management and a Lecturer at Cardiff University and commissioned with the Institute of Consulting. The aim of the report is to stimulate consultancies to be more innovative and therefore add more value to their clients. For me, this is an objective I really welcome looking around at all the ‘safety first’ approaches going on in this area by many consultants, big and small, when it comes to exploring innovation and not pushing innovations ‘edges’ more.

The report can be viewed here: I’m sure many points are equally applicable to innovation consulting globally as many interviewed have global practices. Some key finding emerging from the study. Innovation Culture Eats R&D for Breakfast. Research and development is a mainstay of the innovation strategy for companies. And with good reason. R&D can invent new products and technologies that redefine markets. Think electricity, telephones, airplanes, semiconductors, the Internet.

R&D can pave the way for whole new industries. Exciting, for sure! But there’s a problem. Booz & Company tackles this issue head-on in its just-released annual report on the Global Innovation 1000, titled “Why Culture Is Key“. There is no statistically significant relationship between financial performance and innovation spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues. Spending more on R&D won’t drive results.

Nothing like a data-driven view about what drives innovation, eh? Note what Booz found to work: “a culture that supports innovation”. This is not technology-led innovation. Three Different Innovation Approaches Booz segmented the companies in its survey according to their innovation approach: See that? Blogging Innovation » 38 Awesome Quotes on Change. Top 10 Innovation Videos of 2011. Blogging Innovation » DMAIC for Innovation. Ceosurvey-innovation.pdf (application/pdf Object) The Innovator’s Toolbox.