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Stratégie

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Focus 1 : Petit guide pratique des biais cognitifs à l’usage indispensable des dirigeants. 1) L’escalade de l’engagement Une illustration tirée de la vie de tous les jours : « Vous êtes dans le métro et le conducteur annonce que le trafic est momentanément interrompu à cause d’un incident technique sur la ligne. Aucune précision n’est apportée sur le temps que devrait durer l’intervention. Quinze minutes plus tard, la situation n’ayant toujours pas évolué et aucune information complémentaire n’ayant été communiquée, vous hésitez : vous pourriez décider d’emprunter un autre trajet, plus long en temps normal mais qui pourrait se révéler plus rapide ce matin si le trafic restait bloqué pendant encore de longues minutes ; mais vous avez déjà passé 1/4 d'heure à attendre dans cette rame, et descendre maintenant vous exposerait au risque que le trafic reprenne quelques minutes seulement après avoir décidé d’emprunter le chemin alternatif. 2) Le biais de disponibilité 3) Le biais d’ancrage 4) Le biais de statu quo 5) Le biais de cadrage 6) Le biais d’échantillon [2] J.S.

. [3] D. . [4] J.S. Jean-Dominique Senard (Michelin) : "Être durable dans tous les domaines" - Pneumatique. Pourriez-vous résumer en une phrase la stratégie de Michelin pour l’avenir ? La stratégie de Michelin, à dix ans et plus, est de s’imposer en tant que leader de la mobilité durable. C’est depuis toujours notre raison d’être, même si le vocabulaire était différent il y a 125 ans. Pour saisir cette stratégie, il faut comprendre ce qui nous anime, à savoir la passion pour l’innovation, la qualité et le développement personnel. Des valeurs que nous déclinons partout dans l’entreprise, car il s’agit d’être durable dans tous les domaines. Comment le marché des pneumatiques va-t-il évoluer, selon vous, au cours des prochaines décennies ? Nous avons des perspectives de croissance forte, car les besoins en mobilité vont augmenter pendant encore des années.

Cette durabilité des performances passe, on l’imagine, par le développement de nouveaux matériaux ? La croissance de 20 % de l’activité pneumatiques en 2020 inclut-elle les services ? Quelle est votre ambition en matière de numérique ? Antoine Raymon (Araymond) : "L'entreprise doit tisser du lien social" - Management. Comment préparez-vous l’avenir chez ARaymond ? L’entreprise a toujours été axée sur le développement de long terme. En ce moment, nous travaillons sur notre plan stratégique pour 2030. C’est un exercice intéressant. Nous partons des grandes tendances et réfléchissons sur la façon de nous orienter en fonction des bouleversements technologiques, sociétaux et environnementaux que nous envisageons. Cette vision théorique du marché en 2030 nous sert à placer l’entreprise dans la bonne direction, tout en gardant assez d’agilité et de flexibilité pour modifier le cap si nécessaire.

Quoi qu’il en soit, nous ne dérogerons pas au métier de base d’ARaymond, qui est l’expertise dans les systèmes d’assemblage et de fixation. Des exemples de mutations que vous avez su saisir par le passé ? Ils sont nombreux. Quelle est votre stratégie pour mettre en place ce mode de management collaboratif ? Nous avons pris le virage du collaboratif il y a une dizaine d’années. Quelles sont vos sources d’inspiration ? Jean-Bernard Levy : "EDF est au début d'une longue transformation" - Nucléaire. L’avenir d’EDF, c’est de développer les solutions énergétiques bas carbone et d’accompagner la croissance responsable. Pour y parvenir, nous avons défini une stratégie, Cap 2030, et arrêté trois priorités pour nos investissements : l’innovation pour les clients, l’équilibre dans la production décarbonée entre nucléaire et énergies renouvelables, le développement international pour aller chercher la croissance hors d’Europe.

Pour renforcer notre ­compétitivité, d’immenses opportunités sont à saisir autour de deux grands phénomènes qui se cumulent. D’une part l’essor du numérique dans l’énergie et, d’autre part, les nouvelles technologies liées aux énergies renouvelables, au stockage et aux réseaux intelligents (smart grids). Toutefois, notre développement implique de relever des défis. Le premier d’entre eux est la dette de l’entreprise. Le nucléaire va conserver une place importante pour notre entreprise, pour la France et pour le monde. Olivier Zarrouati (Zodiac) : Plaidoyer pour la flexibilité - Aviation civile.

Tout sourire, il traverse le couloir de l’appareil et regagne son siège. « Je suis allé voir les produits de la ferme. » Comprenez : Olivier Zarrouati vient de faire un tour aux toilettes. Impossible pour le patron de Zodiac, l’un des spécialistes mondiaux des équipements pour avions, de ne pas profiter d’un vol effectué en septembre – départ de Paris, direction le Mexique – pour scruter l’appareil. Il aime la cabine comme d’autres les belles voitures, pas étonnant pour ce diplômé de Supaéro, promotion 1982. Après une courte pause, sa voix de baryton se fait de nouveau entendre. Cette fois, Olivier Zarrouati se lance dans un débat technique avec le chef de cabine sur la qualité des sièges business de l’avion.

Si le patron évoque des « produits de la ferme », c’est que l’aéronautique, et le segment des équipements pour la cabine en particulier, reste marquée par des procédés de production artisanaux dévoreurs de main-d’œuvre. Il n’est pas le seul. Trois idées phares pour 2017. Elizabeth Ducottet (Thuasne) : "La fertilisation entre french tech et french fab est en marche" - Matériels médicaux. «Pendant trente ans, on a entretenu dans notre pays une désaffection vis-à-vis de l’industrie. Les politiques, les économistes ont propagé le mythe d’une France des services. C’est d’autant plus incompréhensible pour moi qu’au-delà de son importance pour l’économie d’une nation, l’industrie est une activité extrêmement satisfaisante et valorisante pour les individus. Le plaisir du rapport aux machines, à la matière est connu par ceux qui y sont confrontés. Cela ancre dans le réel.

L’industrie, ce sont des idées que l’on met en œuvre, que l’on teste et qui donnent un résultat : un bénéfice ou pas, mais dans tous les cas du concret. Mais il y a eu cet abandon des politiques et des erreurs de gestion de la part de certains dirigeants de courte vue qui ont fermé des sites sans se rendre compte des pertes de savoir-faire irréversibles que cela entraînait. Une start-up, c’est une hypothèse, une idée formulée, qui doit se confronter au marché et parfois à l’industrialisation.