Management de projet 2.0, du POC au déploiement, Méthode et retour d’expérience. Présentation de la session « Retours d’expériences collaboratives » par Michel Operto. Courant décembre 2013 a eu lieu la 2ème Journée du Management de Projet, événement dédié à la gestion de projet, au centre de conférence de Microsoft. Plus d’une centaine de personnes ont assisté aux 6 interventions regroupées en 2 thèmes, à la présentation des nouveautés Microsoft et à la table ronde finale. Nous avons été invités à partager notre expérience de management de projet de déploiement de plateforme collaborative. Ce fut l’occasion de prendre du recul sur notre méthode de travail. Management de projet: Postures, méthode Les projets de déploiement de plateformes collaboratives, de Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE), ou plus généralement de solutions de gestion de l’information sont des projets complexes.
Pour ce type de projets (souvent nouveau dans l’organisation), commencer par un cahier des charges peut s’avérer contre productif, et causer une perte de temps. Le projet Les enseignements. Pernod Ricard connecte 18 800 collaborateurs à son réseau social d'entreprise. Le spécialiste français des apéritifs a lancé son RSE basé sur Salesforce Chatter le 29 octobre dernier. Au-delà des 15 000 posts déjà publiés, c'est le partage des bonnes pratiques qui contribue à son succès. Après avoir misé ces dernières années sur une stratégie d'acquisitions à tous crins, le géant des spiritueux français Pernod Ricard est entré depuis 2010 dans une phase de croissance organique. Une phase dans laquelle les moyens à mettre en œuvre pour fluidifier la collaboration et surtout doper la capacité d'innovation sont devenus des impératifs.
Pour parvenir à atteindre ses nouveaux objectifs, le groupe s'est penché sur "les moteurs de l'innovation" mis en place par d'autres entreprises. "Nous avons été intrigués par le classement Forbes de 2011 qui plaçait Salesforce.com en tête des entreprises mondiales les plus innovantes. Avant d'opter définitivement pour cet outil, le groupe a toutefois mené un appel d'offres fin 2011 grâce auquel plusieurs solutions ont été étudiées. Les PME à l’heure du travail collaboratif et du nomadisme.
Voir l'analyse vidéo La révolution numérique dans les PME Les innovations ne restent pas éternellement révolutionnaires C’est le premier constat que nous tirons des résultats de cette enquête : si 72% des responsables informatiques de PME considèrent toujours qu’ils ont à mener une « révolution numérique » dans leur entreprise, on observe une tendance à la banalisation d’un certain nombre d’aspects des évolutions actuelles que l’on a pu décrire comme révolutionnaires : L’ATAWAD (-8 points) et l’hébergement en cloud (-6 points), voire la virtualisation (-2 points), tendent ainsi à être moins reconnus comme des innovations révolutionnaires. Et de fait, le niveau d’équipement des PME, notamment des plus grandes, témoigne de la généralisation de ces solutions. Les évolutions à l’œuvre remettent-elles en question le rôle et la place des DSI?
Nomadisme et travail collaboratif : des défis techniques et humains à la fois La mobilité : une réalité omniprésente dans l’entreprise.
Le niveau de maturité des entreprises face au 2.0. Comme chaque vendredi retour sur un article en anglais pour nos amis francophones, ce coup-ci un article issu du blog du Dachis Group, écrit par Dion Hinchcliffe sur le niveau de maturité des entreprises dans leur transformation en une entreprise 2.0 Ce qui m’a intéressé dans cette article, c’est que Dion Hinchcliffe apporte une vision américaine et qu’elle correspond assez bien je trouve à l’analyse que l’on peut faire en France. Comme le fait remarquer l’auteur, connaître le niveau de maturité sociale de son entreprise est important. Mais surtout comme le fait remarquer Dion, il ne faut pas regarder comment fonctionne son entreprise actuellement, mais comment elle va fonctionner dans 5 ans, si elle a su repérer les ilots de valeurs répartie dans son organisation. Si on reste focaliser sur l’existant, on ne pourra pas vraiment transformer son organisation. Pour faire cet état des lieux, l’auteur détermine 5 niveaux de maturité pour l’entreprise :
Faire germer les idées sur un réseau social d’entreprise. Web-open2europe.adequatesystems.com/pub/link/8919/0283710T1332926158686-adequatesystems.com.html. 15% du CA généré par des contacts initiés sur la plateforme blueKiwi 15% du CA est aujourd’hui généré par des contacts initiés sur la plateforme, que Lecko ne connaissait pas avant qu’ils prennent contact avec eux dans la communauté. Et ce n’est qu’une partie du bénéfice puisque n’a pas été inclus dans le calcul le CA de sociétés influencées par ce qu’ils ont pu lire sur la communauté.
Ce ROI suffit à justifier tous les efforts qui ont pu être fait par Lecko. En termes de métriques mesurées en octobre 2011, il y a eu environ 2200 demandes d’inscriptions, 1260 qui sont membres (c’est à dire qui sont venus sur la plateforme), 325 qui sont des utilisateurs actifs récurrents et parmi eux il y en a 25 qui contribuent chaque mois. 20000 pages vues par mois, 2000 lectures uniques d’articles par mois, plus de 12000 contributions et 17Go de données ! Historiquement on mesure la valeur créée sur le web comme celle d'un média traditionnel : via l’audience générée par les contenus. RSE : Lafarge partage les bonnes pratiques. Étape 1 : La vision, une volonté de « déhiérarchiser » le partage Depuis 2006, la division utilisait IBM Lotus Domino, une solution connectée à l'intranet avec une gestion "top to down" de l'information.
"Cette organisation pyramidale pénalisait in fine les transferts de savoirs entre pays", se souvient Jean-Luc Abelin, Knowledge Manager de Lafarge. Les objectifs affichés restent simples, presque "universels" : gagner en performance, conserver et enrichir les savoir-faire, identifier les bonnes pratiques développées localement qui peuvent être répercutées à l'échelle internationale. Avec 13 500 utilisateurs potentiels répartis sur 28 pays, la problématique linguistique est également prégnante. "L'ancienne solution imposait un partage en anglais et français uniquement, excluant ainsi une partie de nos collaborateurs", souligne Jean-Luc Abelin.
Etape 2 : Les hommes Un projet de cette envergure est tout aussi technique qu'humain. Étape 3 : L'outil, Knowledge Plaza. AXA France. Réseau social d'entreprise chez Renault et Volvo : quels enseignements ? - Journal du Net Solutions. Offres risquées, ROI long voire inexistant, adoption compliquée... Deux responsables de réseaux sociaux d'entreprise ont partagé leur retour d'expérience lors des TechDays, entre théorie enthousiasmante et difficultés sur le terrain. Lors des récents TechDays de Microsoft, des responsables de projet de Renault et de Volvo ont témoigné sur leur déploiement d'un réseau social d'entreprise basé sur Sharepoint.
Quatre citations particulièrement révélatrices ont été entendues lors de ces présentations. Etaient donc invités à partager leur retour d'expérience : Damien Martayan, responsable du domaine Knowledge Management ("KM" ) à la DSI de Renault, et Stéphane Perrin, responsable des solutions de Product Planning, Project, Portfolio et Resource Management du groupe Volvo. Invités par Microsoft, les deux constructeurs automobiles ont donc choisi Sharepoint comme socle technologique pour leur réseau social d'entreprise (essentiellement dédié au partage d'idées en interne).
Management 2.0 : Transformer le collaboratif grâce à la stratégie. Durant cet été de nombreux livres blancs autour du collaboratif ont été publiés. Cela va donner lieu à quelques billets de ma part. Pour commencer, celui de cette entreprise dont je vous parle si souvent Cisco (et qui partage largement sa production intellectuelle), qui a rédigé un livre blanc intitulé Transforming Collaboration throught Strategy Architecture. Bien sûr, pour ceux qui connaissent bien ce blog, je ne vais pas vous parler architecture SI, mais aborder les points sur la collaboration développés dans ce livre blanc.
Pour Cisco, tout d’abord pour obtenir un résultat efficace issu d’une approche collaborative il faut : Avoir une stratégie en lien avec ses objectifs businessSavoir faire évoluer son SI avec les besoins de l’organisationAnalyser et comprendre les éléments culturels qui pourraient impacter son adoptionDéfinir des approches multiples pour la gouvernance Voici l’approche de Cisco pour développer une stratégie collaborative : Alignement business Objectifs business. Le Management 2.0 passera par les managers…. 1.0. La rencontre qui vient de se passer cette semaine sur l’entreprise 2.0 et que je n’ai vécu que par twitt et différents post semblait extrêmement riche et foisonnant d’idée mais aussi de « commandements » génériques pour réussir à passer de l’entreprise à l’entreprise 2.0.
Elle a aussi montré une fois de plus le regard accusateur de certains penseurs 2.0 envers les RH et les managers ainsi qu’une propension à philosopher pour savoir qui de la poule ou de l’œuf est venu en premier. Pour l’entreprise 2.0 on se demande si l’outil permet le changement ou bien la culture, ou encore les leaders voire les employés…Tout cela est passionnant pour les experts mais au bout du compte on en ressort avec beaucoup d’idées mais pas vraiment une méthodologie, un plan d’attaque car tout le monde à un peu raison et les recette miracles n’existent pas.
C’est un réel danger quand les managers ne sont pas préparés et que l’organisation ne montre pas des signes de possibilité de changement. Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser. Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ?
Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”. Prenons quelques cas au hasard. Alcatel-Lucent. Danone. IBM enfin. . On y découvre également quelques détails croustillants.
Google+ Pierre Milcent –IBM : « Les réseaux sociaux interne sont déjà dans les entreprises.» L'ECM Community rapproche les métiers et l'informatique d'Areva.