Quand la création de valeur détruit la valeur. Valeur : du lat. valorem être fort, valoir. Valor "ce qu'une personne est estimée pour son mérite, ses qualités" (Roland, éd. J. Bédier, 534) La notion de ce qu'est et de ce qui a de la valeur semble avoir sensiblement évolué au cours des siècles. Les entreprises ont fait de cette notion dans les années 90 un argument stratégique, mettant l’EVA (Economic Value Added) au centre de leurs enjeux managériaux. Passée d’intérêt après 2000, la notion de création de valeur dans l’entreprise reprend du service sous la pression de la crise globale qui semble poindre.
La source créative en danger : attention destruction massive La quête d’innovation fait aujourd’hui florès et les entreprises ont bien compris que là était leur ticket pour le futur. Cela est vrai pour le meilleur, mais aussi pour le pire. Le syndrome du contrôle économique : sortir par le haut ou par le bas ? Destruction de valeur : vers la dévitalisation Ils entrent en souffrance et se fanent. Création de valeur autrement. L’entreprise du futur, collaborative et confrontée à de nouveaux défis managériaux. L’entreprise du futur est une entreprise collaborative, qui crée de l’émulation et de l’interaction entre toutes les parties prenantes. Mais ce changement implique de redéfinir les rôles de chacun, les modalités de communications interne et externe de l’entreprise, ses codes, ses relations hiérarchiques et managériales, etc.
Dès lors, l’entreprise du futur ne se conçoit plus uniquement en termes technologiques, mais de manière fondamentale via son approche managériale. La véritable innovation n’est pas celle qui va uniquement mettre à jour de nouveaux outils de travail, mais celle qui va permettre leur intégration dans les stratégies d’entreprises et qui va prendre en compte leurs impacts humains. L’époque où les collaborateurs utilisaient essentiellement des solutions de communications traditionnelles (téléphonie fixe et mobile, à la limite, les vidéos-conférences) semble révolue.
Ces changements, cependant, ne sont pas anodins. Et pourtant, cela n’est pas si simple. Management des organisations : comparaison n’est pas toujours raison. Je souhaite ici apporter quelques arguments à mon avis peu employés qui me semblent intéressants dans les remous structurels de notre modèle capitalisme contemporain. La mondialisation de l’économie et de la communication amène une connaissance globale et précise donc une comparaison aisée entre tous les acteurs privés ou publics. Connaitre vite, bien, partout puis comparer Premier constat classique et très rapide : la connaissance économique est devenue globale, détaillée et immédiate. N’importe quel internaute peut accéder aux chiffres détaillés de telle entreprise ou de telle organisation publiques. Les données sont publiées, communiquées, très accessibles. Ce qui est assez marquant c’est la rapidité de l’information, sa répétition fréquente dans le temps. La connaissance induit souvent très vite des comparaisons en tous genres.
Comparer aujourd’hui, demander demain, exiger après demain On met aussi logiquement les organisations privées et publiques en concurrence. Plus c’est mieux. L’histoire et la mémoire, premiers outils de la capitalisation des savoirs. Ils souhaitent capitaliser, arrêter le flux figer ce qui part et ce que plus personne ne peut retenir : pratiques, connaissances, références, gestes, tours de main, modes opératoires… Ils souhaitent rendre matière ce qui est fuyant.
Les anciens partent avec autant de trésors que de discrétion. Ceux qui avaient fait carrière dans la maison, les dinosaures qui avaient gardé en mémoire plusieurs ères. Ceux qui tenaient à leur armoire, à leur mode d’archivage, ceux qui s’agrippaient à leur bureau hanté de souvenirs, boule de verre marquée du nom d’un projet, photos des anciennes lignes de production et autres mugs de l’ancienne compagnie. Ils partent. À leurs postes ont déjà défilé et défileront encore des dizaines de jeunes cadres qui lors des courtes périodes de recouvrement les écoutent poliment et s’empressent ensuite de vider les armoires, de réorganiser le disque dur pour tout reconstruire. "Et ce mug-là, tu l’emportes ? " Les descriptions de poste sont parties avec les archives. Kurt Lewin : qu’est-ce que la dynamique de groupe ? Kurt Lewin, psychologue d’origine allemande (1890 – 1947) est à l’origine de la théorie de la « dynamique de groupe » à travers laquelle il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle et sociale par le groupe.
Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.
L’importance du comportement du leader L’action individuelle influencée par l’appartenance à un groupe. Mieux orienter pour lutter contre l'échec. Faire un diagnostic, ce n'est pas prendre une photo. Mon diagnostic a commencé, il y a maintenant trois jours. Les interviews se succèdent, celui-là est le vingtième. Le déroulement initial est immuable : je commence par me présenter en deux minutes, et puis, première question : "Et vous ? " Comme d'habitude, mon interlocuteur, à son tour, me dit qui il est, d'où il vient. Essentiel pour comprendre de savoir "d'où" il va me parler. En fait, je me suis présenté surtout pour cela : pour qu'il trouve naturel de me dire même rapidement son parcours personnel. Réciprocité. "Donc, vous êtes arrivé dans cette entreprise depuis maintenant plus de dix ans. Les questions s'enchainent. "Et l'entreprise, plus globalement, quels sont les défis auxquels elle a à faire face ?
". Vers la fin, j'injecte au travers de mes questions les lignes de force actuelles de mon diagnostic. De quoi s'agit-il ? D'aller bien au-delà d'une simple analyse des actions, de la véracité des chiffres ou de l'exactitude d'une politique. Un dirigeant ne doit pas être un show-man, mais un "chaux-man" ! Nous vivons de plus en plus dans un monde de l'immédiateté et de l'apparence : - Comme j'ai déjà eu l'occasion de l'écrire à de multiples reprises, nous vivons de plus en plus dans l'instant et nous avons un rapport maladif avec le temps. Nous avons peur de perdre du temps, alors que le temps est une des rares choses que l'on ne peut pas perdre. - Parallèlement, nous ne prenons plus le temps (eh oui, le temps est là à nouveau…) de réfléchir et de comprendre. Du coup, nous en restons aux apparences et à la surface des phénomènes.
Notre société devient ainsi un grand amplificateur des rumeurs, des opinions et des "on-dit". Mais comme nous sommes une société évoluée et sophistiquée, nous nous méfions des idées qui ne sont pas ni "scientifiquement" prouvées, ni "technologiquement" portées. Mais si un modèle mathématique nous démontre que tel phénomène est en train de se produire, ou même risque de se produire.
Auparavant, nous ne nous levions que pour faire des holà dans des stades. Savez-vous forcer la chance ? Savez-vous forcer la chance ? - Notre vie est basée sur nos décisions. - Nos décisions sont basées sur nos valeurs. - Nos valeurs sont basées sur notre personnalité. - Notre personnalité est physiquement située dans notre cerveau. - Notre cerveau est câblé par notre ADN (sur ce point, je m'avance !) - Notre ADN... c'est 100% de chance. - Par conséquent, la chance guide notre vie. Il semblerait donc que la chance soit un facteur critique dans l’ADN d’entreprises qui réussissent.
Il y a un dicton populaire qui dit "Créer sa propre chance" . - L’humilité. - La curiosité intellectuelle. - L’optimisme. Ainsi, toujours selon moi, l'équation de base du développement de la chance est donc très simple. "La chance sourit aux personnes préparées", disait Louis Pasteur. 1) La fondation d’une attitude de chanceux est l’humilité C’est, d’après plusieurs auteurs (Jim Collins) l’un des traits des managers de haute performance. 2) La curiosité intellectuelle est une réponse active à l'humilité.
Quel(le) dirigeant(e) pour demain ? De nouveaux enjeux pour demain Selon les diplômés des grandes écoles, deux défis majeurs attendent les entreprises : réinventer en permanence le business model (47%) et manager les contradictions entre objectifs et moyens disponibles (38%). Attentes des diplômés sur le dirigeant de demain Aujourd’hui, 68% des diplômés font confiance à leur dirigeant. Ils gardent néanmoins un esprit critique sur ses capacités à gérer la stratégie sur le long terme (57%) et à innover (48%). Pour les sondés, l’exercice du pouvoir consiste aujourd’hui à entretenir un réseau (54%), à relayer les demandes de l’actionnaire (50%) et à savoir être dur (44%). À travers ce sondage, les diplômes ont décrit les aptitudes que le dirigeant de demain devrait avoir par ordre de priorité : – Savoir préserver le long terme. – Savoir motiver, manager ses collaborateurs. – Être visionnaire. – Savoir trancher et prendre des décisions. – Un comportement exemplaire en interne comme en externe. – Savoir bien s’entourer.
Apprendre à désapprendre. Le Nouveau Monde, complexe, connecté, collaboratif… dans lequel nous entrons obéit à des codes, des lois différentes de celles autrefois valides et opérantes. Ce changement de paradigme que nous vivons est majeur à 180°. Pour construire demain et avancer vers un futur vivable, nous allons sans doute devoir revoir nos modes de pensées et nos visions du monde. Face aux problèmes et défis qui émergent -dans la société, les institutions, les entreprises -, penser autrement s’impose, car à l’évidence "Un problème créé ne peut être résolu en réfléchissant de la même manière qu’il a été créé.
" (A. Einstein). Nous naviguons actuellement à la découverte du XXIe siècle avec une carte élaborée au XIXe siècle ! Apprendre à désapprendre : "think diferently ! " Le "penser autrement" va s’imposer aux entreprises et institutions qui souhaiteront s’adapter pour survivre. Apprendre autrement Nos façons de penser (systèmes de croyances) ne sont pas innées. L’école de la pensée magistrale et verticale À lire. Cinq questions pour atteindre ses objectifs. Qu’est-ce qu’un objectif ? Est-ce uniquement un but à atteindre ? Vouloir être heureux, avoir une vie épanouie, réussir professionnellement, gagner assez d’argent, trouver un partenaire de vie avec qui construire son avenir, réussir une affaire...
Mais comment pouvoir atteindre de tels objectifs ? Comment se rendre compte si nous les avons atteints, tellement ils sont flous ? Qu’est-ce qu’être heureux ou avoir assez d’argent ? Afin de nous aider à voir plus clair, je vous propose 5 questions, permettant de définir un objectif de façon à ce qu’il soit atteignable. 1) Est-ce que mon objectif dépend de moi ? 2) Concrètement, comment pourrais-je, ainsi que les autres, voir que j’ai atteint mon but ? 3) Quels sont les avantages que j’ai à ne pas changer ? 4) Si j’atteins mon objectif, à quoi pourrais-je être confronté, que je n’ai pas à affronter actuellement ? 5) Quelle est la prochaine étape concrète et comment l’atteindre en prenant du plaisir ? 1) Est-ce que mon objectif dépend de moi ? Le coworking : pratiques diverses, mais valeurs identiques. Or pourquoi devrait-on pour autant s’en tenir à cette définition stricte ? Car qu'est-ce qu'un "co-worker" sinon un collègue ou un camarade de bureau ?
Le mot n'est pas vraiment nouveau. Penchons-nous plus en détail sur le sujet et voyons en quoi nos habitudes de travail changent. Car derrière le terme "coworking" se cache une combinaison de facteurs qui ont révolutionné notre rapport au travail, à la concurrence et aux espaces personnels. Aujourd’hui, une part considérable de la main-d'œuvre salariée ou indépendante est largement autonome, capable de recourir aux médias électroniques pour procéder à ses calculs, effectuer ses recherches, exploiter ses réseaux ou rédiger ses conclusions. À en croire Jacqueline Olds et Richard Schwartz, professeurs de psychiatrie à Harvard, cette solitude est nuisible. Il ne s’agit pas de la seule initiative de ce genre. Vos salariés sont des artistes ! Les salariés ont trop souvent perdu la fierté d’appartenir à leur entreprise et reprochent à leur hiérarchie son manque de reconnaissance de leurs compétences, talents et réalisations.
Mon propos se limite ici à souligner la richesse et la diversité des talents artistiques des salariés, trésor généralement méconnu et inexploité par les dirigeants. Quel dommage ! Voilà un réservoir d’énergie positive que l’entreprise ne devrait pas négliger, mais au contraire encourager et utiliser ! J'ai pu le constater, la mise en valeur des talents d’artistes des salariés donne un relief tout particulier aux évènements spéciaux et exceptionnels de l’entreprise. Les exemples sont nombreux et je ne citerai ici que les carnets de voyage de séminaires de comité de direction, où les participants écrivent leurs mots d’humeur, dessinent divers croquis et illustrent par des caricatures, aquarelles et fusains les bons moments vécus ensemble.
Articuler vie professionnelle et vie personnelle : la quête d’un impossible absolu ? 1) Comprendre pour mieux appréhender l'articulation vie professionnelle et vie personnelle Comment pouvons-nous définir ce qu'est la vie professionnelle et la vie personnelle ? La vie professionnelle peut être définie de la manière suivante : c'est le temps passé dans ou hors de l'entreprise dans le cadre de l'exercice d'un emploi.
L'employeur définit des règles pour régir ce temps professionnel. En dehors de la relation entreprise-salarié, d'autres temps de vie apparaissent dont le temps familial. Depuis ces dernières années, nous avons pu observer de nouveaux services proposés par des villes comme Paris, Rennes, Poitiers, Belfort ou Chambéry : le bureau des Temps. L'exemple de la ville de Rennes est significatif. Ainsi, Thierry Paquot (2) parle-t-il "d'écologie du temps". Les temps sociaux sont de plus en plus inégaux : temps de travail, temps parental, temps domestique, temps individuels, temps de formation, temps de la ville. Identités et stéréotypes Forte culture du présentéisme. Création de valeur, et si vous vous inspiriez de Google ?
LE CERCLE. Depuis les années 2000, nous assistons à un changement radical de culture. Nous sommes passés d’une communication « top-to-down » aujourd’hui dépassée, à un dialogue collaboratif et interactif. C’est une incroyable source d’opportunités fantastiques pour créer de la valeur. Google a parfaitement intégré cette nouvelle donne. 1 Collez au plus près des intérêts de vos clients : C’est ce que Google fait avec ses clients. 2 Devenez un « enabler » pour vos clients : Google met à la disposition des internautes des outils gratuits comme Google Maps. 3 Passez en mode essai/erreur : Google lance sans cesse de nouveaux outils en phase de test (Beta).
La proximité avec vos clients, conjuguée à un mode essai/erreur vous permet de rester à l’écoute du marché et de ses évolutions très rapides. Le manager, facilitateur du travail de ses équipes. Évaluation de la qualité des organisations : que nous dit-on réellement ? De l’inutilité du management. Diriger dans un monde incertain quand le futur ne s’écrit plus à partir du passé. Investir dans la "Satisfaction Client" et la "Motivation Collaborateur" avec les Smart Technologies. La durabilité est la nouvelle frontière du Lean 6 Sigma. Manifeste pour un “Management Augmenté” Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ? Les 4 capacités narratives dont un leader a besoin. Comment passer au management par émergence ? Les ressources humaines, clé de l’internationalisation des entreprises françaises. Conjuguer pilotage de la "dynamique réputationnelle" et approche par les risques. Donner du sens au travail. Halte aux MBA, vive les MBU !
"Vous êtes le maillon faible. Au revoir" Il faut plus de sensualité au bureau. Le coût de la croissance. Etude sur l'articulation des temps de vie dans le secteur du conseil. Programmons donc une réunion de 5 000 € ! Qui va inventer l’Unité de mesure du bruit inutile ? Quel avenir pour les cadres ?, Compétences. La motivation des employés a un effet direct sur la satisfaction de la clientèle. Créer de la valeur en période de crise, c’est possible ! Le recrutement dans l'urgence : les départs des salariés sont-ils imperceptibles et imprévisibles ? Les outils décisionnels sont-ils condamnés ? Détérioration de performance : la face émergée de l’iceberg ? L’approche psycho corporelle pour traiter les risques psychosociaux en entreprise.
Responsabilité sociale et environnementale : les obligations des entreprises fixées. Bâtir la performance en amont de la production. Les Centres de Services Partagés, réponse aux enjeux économiques ? Le Lean Manufacturing pour les nuls. La RSE, accélérateur d’innovation pour les PME. Les six leviers du management par émergence. Vite, un nouveau modèle économique du conseil. Facile de manager dans l'urgence ! L'organisation, avant tout une histoire humaine. La créativité, une source de bien-être en entreprise ?