Articles Management / Organisation

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Quand la création de valeur détruit la valeur Valeur : du lat. valorem être fort, valoir. Valor "ce qu'une personne est estimée pour son mérite, ses qualités" (Roland, éd. J. Bédier, 534) La notion de ce qu'est et de ce qui a de la valeur semble avoir sensiblement évolué au cours des siècles. Quand la création de valeur détruit la valeur
L’entreprise du futur est une entreprise collaborative, qui crée de l’émulation et de l’interaction entre toutes les parties prenantes. Mais ce changement implique de redéfinir les rôles de chacun, les modalités de communications interne et externe de l’entreprise, ses codes, ses relations hiérarchiques et managériales, etc. Dès lors, l’entreprise du futur ne se conçoit plus uniquement en termes technologiques, mais de manière fondamentale via son approche managériale. La véritable innovation n’est pas celle qui va uniquement mettre à jour de nouveaux outils de travail, mais celle qui va permettre leur intégration dans les stratégies d’entreprises et qui va prendre en compte leurs impacts humains. L’époque où les collaborateurs utilisaient essentiellement des solutions de communications traditionnelles (téléphonie fixe et mobile, à la limite, les vidéos-conférences) semble révolue. L’entreprise du futur, collaborative et confrontée à de nouveaux défis managériaux L’entreprise du futur, collaborative et confrontée à de nouveaux défis managériaux
Management des organisations : comparaison n’est pas toujours raison Je souhaite ici apporter quelques arguments à mon avis peu employés qui me semblent intéressants dans les remous structurels de notre modèle capitalisme contemporain. La mondialisation de l’économie et de la communication amène une connaissance globale et précise donc une comparaison aisée entre tous les acteurs privés ou publics. Connaitre vite, bien, partout puis comparer Premier constat classique et très rapide : la connaissance économique est devenue globale, détaillée et immédiate. N’importe quel internaute peut accéder aux chiffres détaillés de telle entreprise ou de telle organisation publiques. Management des organisations : comparaison n’est pas toujours raison
L’histoire et la mémoire, premiers outils de la capitalisation des savoirs Ils souhaitent capitaliser, arrêter le flux figer ce qui part et ce que plus personne ne peut retenir : pratiques, connaissances, références, gestes, tours de main, modes opératoires… Ils souhaitent rendre matière ce qui est fuyant. Les anciens partent avec autant de trésors que de discrétion. Ceux qui avaient fait carrière dans la maison, les dinosaures qui avaient gardé en mémoire plusieurs ères. Ceux qui tenaient à leur armoire, à leur mode d’archivage, ceux qui s’agrippaient à leur bureau hanté de souvenirs, boule de verre marquée du nom d’un projet, photos des anciennes lignes de production et autres mugs de l’ancienne compagnie. Ils partent. L’histoire et la mémoire, premiers outils de la capitalisation des savoirs

Kurt Lewin : qu’est-ce que la dynamique de groupe ?

Kurt Lewin, psychologue d’origine allemande (1890 – 1947) est à l’origine de la théorie de la « dynamique de groupe » à travers laquelle il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle et sociale par le groupe. Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. Kurt Lewin : qu’est-ce que la dynamique de groupe ?
Mieux orienter pour lutter contre l'échec
Faire un diagnostic, ce n'est pas prendre une photo Faire un diagnostic, ce n'est pas prendre une photo Mon diagnostic a commencé, il y a maintenant trois jours. Les interviews se succèdent, celui-là est le vingtième. Le déroulement initial est immuable : je commence par me présenter en deux minutes, et puis, première question : "Et vous ?" Comme d'habitude, mon interlocuteur, à son tour, me dit qui il est, d'où il vient. Essentiel pour comprendre de savoir "d'où" il va me parler.
Un dirigeant ne doit pas être un show-man, mais un "chaux-man" ! Nous vivons de plus en plus dans un monde de l'immédiateté et de l'apparence : - Comme j'ai déjà eu l'occasion de l'écrire à de multiples reprises, nous vivons de plus en plus dans l'instant et nous avons un rapport maladif avec le temps. Nous avons peur de perdre du temps, alors que le temps est une des rares choses que l'on ne peut pas perdre. Un dirigeant ne doit pas être un show-man, mais un "chaux-man" !
Savez-vous forcer la chance ? Savez-vous forcer la chance ? - Notre vie est basée sur nos décisions. - Nos décisions sont basées sur nos valeurs. Savez-vous forcer la chance ?
De nouveaux enjeux pour demain Selon les diplômés des grandes écoles, deux défis majeurs attendent les entreprises : réinventer en permanence le business model (47%) et manager les contradictions entre objectifs et moyens disponibles (38%). Attentes des diplômés sur le dirigeant de demain Aujourd’hui, 68% des diplômés font confiance à leur dirigeant. Ils gardent néanmoins un esprit critique sur ses capacités à gérer la stratégie sur le long terme (57%) et à innover (48%). Pour les sondés, l’exercice du pouvoir consiste aujourd’hui à entretenir un réseau (54%), à relayer les demandes de l’actionnaire (50%) et à savoir être dur (44%). Quel(le) dirigeant(e) pour demain ? Quel(le) dirigeant(e) pour demain ?
Apprendre à désapprendre Le Nouveau Monde, complexe, connecté, collaboratif… dans lequel nous entrons obéit à des codes, des lois différentes de celles autrefois valides et opérantes. Ce changement de paradigme que nous vivons est majeur à 180°. Pour construire demain et avancer vers un futur vivable, nous allons sans doute devoir revoir nos modes de pensées et nos visions du monde. Face aux problèmes et défis qui émergent -dans la société, les institutions, les entreprises -, penser autrement s’impose, car à l’évidence "Un problème créé ne peut être résolu en réfléchissant de la même manière qu’il a été créé." (A. Einstein). Apprendre à désapprendre
Qu’est-ce qu’un objectif ? Est-ce uniquement un but à atteindre ? Vouloir être heureux, avoir une vie épanouie, réussir professionnellement, gagner assez d’argent, trouver un partenaire de vie avec qui construire son avenir, réussir une affaire... Mais comment pouvoir atteindre de tels objectifs ? Cinq questions pour atteindre ses objectifs
Le coworking : pratiques diverses, mais valeurs identiques Or pourquoi devrait-on pour autant s’en tenir à cette définition stricte ? Car qu'est-ce qu'un "co-worker" sinon un collègue ou un camarade de bureau ? Le mot n'est pas vraiment nouveau.
Les salariés ont trop souvent perdu la fierté d’appartenir à leur entreprise et reprochent à leur hiérarchie son manque de reconnaissance de leurs compétences, talents et réalisations. Mon propos se limite ici à souligner la richesse et la diversité des talents artistiques des salariés, trésor généralement méconnu et inexploité par les dirigeants. Quel dommage ! Voilà un réservoir d’énergie positive que l’entreprise ne devrait pas négliger, mais au contraire encourager et utiliser ! Vos salariés sont des artistes !
1) Comprendre pour mieux appréhender l'articulation vie professionnelle et vie personnelle Comment pouvons-nous définir ce qu'est la vie professionnelle et la vie personnelle ? La vie professionnelle peut être définie de la manière suivante : c'est le temps passé dans ou hors de l'entreprise dans le cadre de l'exercice d'un emploi. Articuler vie professionnelle et vie personnelle : la quête d’un impossible absolu ?
LE CERCLE. Depuis les années 2000, nous assistons à un changement radical de culture. Nous sommes passés d’une communication « top-to-down » aujourd’hui dépassée, à un dialogue collaboratif et interactif. Création de valeur, et si vous vous inspiriez de Google ?
Le manager, facilitateur du travail de ses équipes
Évaluation de la qualité des organisations : que nous dit-on réellement ?
De l’inutilité du management
Diriger dans un monde incertain quand le futur ne s’écrit plus à partir du passé
Investir dans la "Satisfaction Client" et la "Motivation Collaborateur" avec les Smart Technologies
La durabilité est la nouvelle frontière du Lean 6 Sigma
Manifeste pour un “Management Augmenté”
Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?
Les 4 capacités narratives dont un leader a besoin
Comment passer au management par émergence ?
Les ressources humaines, clé de l’internationalisation des entreprises françaises
Conjuguer pilotage de la "dynamique réputationnelle" et approche par les risques
Donner du sens au travail
Halte aux MBA, vive les MBU !
"Vous êtes le maillon faible. Au revoir"
Il faut plus de sensualité au bureau
Le coût de la croissance
Etude sur l'articulation des temps de vie dans le secteur du conseil
Programmons donc une réunion de 5 000 € !
Qui va inventer l’Unité de mesure du bruit inutile ?
Quel avenir pour les cadres ?, Compétences
La motivation des employés a un effet direct sur la satisfaction de la clientèle
Créer de la valeur en période de crise, c’est possible !
Le recrutement dans l'urgence : les départs des salariés sont-ils imperceptibles et imprévisibles ?
Les outils décisionnels sont-ils condamnés ?
Détérioration de performance : la face émergée de l’iceberg ?
L’approche psycho corporelle pour traiter les risques psychosociaux en entreprise
Gymnase du Management

Responsabilité sociale et environnementale : les obligations des entreprises fixées
Bâtir la performance en amont de la production
Les Centres de Services Partagés, réponse aux enjeux économiques ?
Le Lean Manufacturing pour les nuls
La RSE, accélérateur d’innovation pour les PME
Les six leviers du management par émergence
Vite, un nouveau modèle économique du conseil
Facile de manager dans l'urgence !
L'organisation, avant tout une histoire humaine
La créativité, une source de bien-être en entreprise ?