Peut-on manager la coopération ? Dans une étude publiée à la fin des années 90, nous montrions que l’un des déterminants essentiels de l’efficacité collective était la coopération.
Cette coopération se définissait comme ouverte, singulière, contextualisée. Ses modalités en étaient construites par les acteurs eux-mêmes, exploitant au mieux de leurs compétences des espaces d’autonomie non définis a priori par le travail prescrit. Pourquoi écrire à l’imparfait ? Ces conclusions restent encore valables aujourd’hui. Mais les situations de travail ont singulièrement changé dans de nombreux secteurs. Considérons en premier lieu les démarches de type Lean manufacturing dont les effets sont visibles sur l’organisation du travail.
Complexité et singularité. Considérons maintenant l’organisation dans son ensemble. Multiplier les règles ou les lettres de mission ne saurait couvrir l’ensemble des situations à gérer, pas plus qu’un ‘livre des processus’ ne rendrait compte de la complexité du fonctionnement organisationnel. Les organisations matricielles sont-elles performantes ? Faut-il en revenir à Fayol ? Plus encore qu’en économie et en sociologie, la pensée managériale semble fonctionner par modes successives, et grands mouvements de balancier au sein d’une tendance longue.
Henri Fayol a longtemps dominé la pensée managériale en prônant l’unité de commandement. L’administrateur, devenu gestionnaire, manager puis leader conserve globalement les mêmes rôles : 1. Prévoir : Anticiper et planifier 2. 3. 4. 5. Sa mise en place a débuté avec le développement de l’organisation par projet, initialement pour accélérer le lancement de nouveaux produits. L’accroissement de la taille des entreprises, les nouveaux outils de partage des informations et des pratiques ont conduit à un pilotage matriciel croissant de la part des sièges sociaux, les directeurs fonctionnels (RH, finance, qualité, environnement, informatique, directions techniques) animant fonctionnellement leurs homologues de sites.
La création des centres de services partagés a contribué à la progression du matriciel. A lire chez E&P : Aubryconseil. Aubryconseil. IceScrum - Your open source agile tool. Agile et Lean : booster d’innovation ! AGILE : Création de valeur, Collaboration et Culture du Changement LEAN : Philosophie du long terme, Fluidité et Respect des personnes Lean et Agile, voilà un mélange plutôt détonnant au service de l’Entreprise !
Je suis convaincu comme certains que l’agilité, va bien au delà de l’application de Scrum ou de XP sur un projet de développement informatique. L’agilité se joue à plusieurs niveaux: Niveau Individuel (celui de la personne en situation de travail ou dans son quotidien),Niveau Equipe (un projet ou un département)Niveau Organisation (à toutes ses strates, dans tous ses métiers…) Selon les cas, parfois dans tous les cas, on parlera donc d’Esprit Agile, de Pratiques Agiles, de Culture Agile voire d’Entreprise Agile; au final, les déclinaisons d’un même socle de valeurs et de principes. L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est réaliser des projets, dits innovants, en mode Agile. Les projets innovants sont considérés comme des contextes favorables à la gestion de projet Agile. Www.scrumday.fr. Management agile : l’arnaque ? Rendez-vous au ScrumDay 2012 - Être Agile.