Performance sociale - comprendre, évaluer, agir. Les études sur les entreprise montrent bien souvent que les entreprises gèrent bien leurs relations avec leurs principales parties prenantes et n’intègrent pas dans leur démarche les questions sociales plus globales. Partie intégrante d’un projet RSE, la question de la performance sociale et de son évaluation ne doit pas être minorée. Très (trop ?) Souvent, l’évaluation de cette performance sociale se limite à la satisfaction des principales parties prenantes (salariés, actionnaires). Mais la notion de satisfaction peut-elle à elle seule permettre d’évaluer la performance sociale ? Définition de la performance sociale On peut définir la performance sociale comme les résultats d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas directement de l’activité économique. La performance est-elle héritée ou intrinsèque ? Développer des valeurs sociales pour une meilleure performance Mesurer sa performance sociale ou socio-économique Efficacité commerciale Contrôle de la performance.
L'essentiel. Publié le 17-FEB-12 par ANACT | Imprimer Plus notre cadre de travail est agréable, plus nous sommes efficaces. Quelques entreprises l'ont compris. Les nouveaux sièges de ces sociétés pionnières sont par exemple conçus sur le mode des campus des universités américaines. Dernières tendances pour les bureaux de demain. Actinéo est un observatoire de la qualité de vie au bureau. Jeudi 16 février 2012, Actinéo organisait un colloque sur le thème "Performance au travail, et si ça commençait par les bureaux ? ". Interviewé sur France Info par Philippe Duport dans le cadre de son émission "C'est mon boulot", il y dresse notamment les nouvelles tendances de l'aménagement des lieux de travail, à travers les exemples de quelques entreprises pionnières.
(Ré)écouter l'émission de Philippe Duport source franceinfo.fr et actineo.fr © Crédit photo - Philippe Duport, travail.radiofrance.fr/ Motivation au travail : le rôle clé des managers. Dans des contextes d’action stables, le travail (spécialisé et standardisé) et son organisation (répétitive et routinisée) sont rarement des sources importantes de satisfactions. Les facteurs de motivation sont plutôt extrinsèques : salaires, promotions, carrières,… et les leviers d’action très largement dans les mains des Directions des Ressources Humaines (DRH). Taylor l’avait bien compris : c’est l’idée de son salaire à la pièce. Changement de contexte, changement de leviers En revanche, dans des contextes d’action plus dynamiques, les facteurs de motivation intrinsèques, ceux liés au contenu du travail et à ses conditions d’exercice, sont des sources plus importantes de satisfaction au travail (autonomie, variété, diversité du travail,…).
Dans un modèle organisationnel qui valorise davantage l’autonomie accordée à l’individu pour faire face à la complexité, le contenu et l’organisation du travail sont des sources importantes de motivation. Des DRH aux managers 5 principes fondamentaux. Management de la performance : des concepts aux outils. L’actualité récente a mis en lumière l’importance accordée par nos sociétés à la mesure de la performance, avec le rôle accordé aux agences de notation dans la notation des pays (le fameux triple A) et les conséquences de leurs décisions sur les marchés financiers. Dans une société de l’information, la performance des organisations est sans cesse mise en avant, décryptée, analysée, commentée ; ce qui oblige les entreprises à peser chaque information et à envisager des dispositifs importants en cas de communication de crise. Aujourd’hui, l’accès aux résultats et aux chiffres clés est de plus en plus possible avec Internet et l’enjeu de la performance est renforcé dans les organisations.
L’utilisation massive, pas toujours appropriée du terme, pose la question de sa définition et renvoie au problème de son aspect relatif. Chacun a sa propre définition de la performance. 1. A. La performance organisationnelle serait alors un enchaînement entre allocation et récupération. B. C. 2. A. B. Management et systeme d'organisation - Ahmed salem ould sidi.
Économique et sociale : Malgré la différence qui peut exister entre le style du management adopté par les différents types d'entreprises, le management reste toujours un outil incontestable et incontournable de développement de la performance, à la fois, économique et sociale de celle-ci. Or, il est utile de signaler que ces deux performances, de nature différente, doivent être gérés simultanément par l'entreprise, du fait de leur forte indépendance. 1. le management : outil de performance économique : Le traitement de la performance économique d'une entreprise nous renvoie directement à la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de celle-ci. Il faut donc faire référence à l'efficacité comptable et financière, à travers le résultat absolu, et aussi à la recherche de l'efficience par l'obtention d'un résultat optimale et relatif aux moyens mis en oeuvre. · La formation du résultat: · La production : · Le climat social : · La rémunération · Les conditions du travail : * 19 1 J.L.
Redéfinir le rôle du manager dans l'entreprise. Vendredi 22 janvier 2010 5 22 /01 /Jan /2010 14:15 Un excellent article sur Les Echos.fr Les idées forces : Le manager intermédiaire est irremplaçable, il joue un rôle essentiel dans la cohésion sociale de l’entreprise, et est le premier à identifier les phénomènes localisés de malaise ou de montée du stress. Un pacte de confiance doit être refondé entre les dirigeants et les managers. Facteur de confusion, le fonctionnement des organisations matricielles doit être clarifié. Groupe de travail sous la présidence de Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président-directeur-général de la RATP.
Le malaise des cadres est une expression déjà ancienne, qui recouvre toutefois une réalité très actuelle, particulièrement chez les managers dits intermédiaires ou cadres de proximité . Face aux nouveaux défis de l'entreprise plus globale, plus diverse, plus sociétale, le pouvoir du management intermédiaire doit être réaffirmé.
Sur le même sujet: Pour changer parlons un peu de cette crise. Les différents styles de Management. La question est double : quel style de management convient à qui et convient-il de changer de style en fonction des situations ? Le management abordé dans cet atelier ne concerne que le management opérationnel au sein de l’équipe et non la conduite des relations extérieures de l’institution. Le style directif / autocratique L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations rencontrées. Mode de décision : seul Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence.Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.Condition d’efficacité : le manager est techniquement supérieur à ses collaborateurs.Version négative : autoritarisme.
Le style relationnel / bienveillant L’objectif du manager est de rassembler autour de lui, de créer un groupe. Le style démocratique / participatif L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter les situations rencontrées de façon complète. Conclusion.