FAITS ET ARGUMENTS. DÉVELOPPER LE SERVICE DE LA PERSONNE. Un certain nombre de priorités sont à privilégier pour qui veut servir la personne dans l’Entreprise : Favoriser l’accès au sens La première priorité est de favoriser l’accès au sens. Souvent, il s’agira de permettre de répondre au sens en tant que causalité ou finalité : Pourquoi ?
Pour quoi ? Pour qui ? Le « pourquoi » en un seul mot permet aux personnes d’évaluer leur contribution. Quel est le sens de la tâche que j’accomplis, la plus value que j’apporte ? Le second, en deux mots, envisage le sens plus global de l’action, ses finalités ultimes. « Pour qui » envisage la finalité et l’impacte humain de nos actions. On remarque que bien souvent les activités des salariés ne sont pas contextualisées. Resituer l’action dans un processus est porteur de sens et d’appropriation personnelle et collective du travail. Par ailleurs, le sens se développe si la personne est respectée dans toutes ses dimensions et si chacune de ces dimensions peut se développer ou s’exprimer.
Favoriser les vraies relations. NOUVELLES CONDITIONS DE TRAVAIL. LES RESPONSABILITÉS DU POUVOIR EN ENTREPRISE - FAITS ET ARGUMENT. Jeudi 28 janvier 2010 4 28 /01 /Jan /2010 03:00 Sur quel mode d’autorité fonder la vie collective de l’entreprise, comment bâtir un projet commun ? Comment faire partager la confiance ? Il s’agit là de questions majeures qui remettent en cause les méthodes, le rapport au travail et la conception du management. Plus l’entreprise devient globale et complexe, plus les salariés ont besoin de proximité. Le manager, c’est celui qui est au milieu de ses collaborateurs, qui vit avec eux et qui les rassure, qui montre l’exemple et qui explique. Et qui fait le lien avec le global, cette notion abstraite qui fait peur parce qu’on ne la comprend pas.
Proximité, polyvalence, écoute, explication du sens et des valeurs, sont les mots-clés d’aujourd’hui pour exercer son autorité managériale. Plus on globalise, plus les économies s’imbriqueront, plus les salariés chercheront de la proximité, de l’humain, du contact. Avec eux, et à leur écoute, pour exercer leur autorité et partager le pouvoir. FRAGILITÉ DE NOTRE SOCIÉTÉ. Mercredi 27 janvier 2010 3 27 /01 /Jan /2010 03:10 La fragilité pratique de notre société hyper organisée quand tout va bien, mais qui se grippe si facilement au moindre incident, n’est plus à démontrer. Mais elle est redoublée d’une fragilité civique qui conduit beaucoup à douter de tout à la moindre désorganisation : les impatiences s’expriment désormais très vite, à peine le cours normal des choses interrompu.
On a pu constater récemment que la tolérance à l’exceptionnel s’était beaucoup amoindrie. Voir également : Un monde de fragilités Fragilité Par ROMAIN BERNARD - Publié dans : bernard-romain -Communauté : Ressources Humaines 0. UTILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE. Mercredi 27 janvier 2010 3 27 /01 /Jan /2010 03:05 Une entreprise n’existe que parce qu’elle a une utilité sociale ou, plus largement, sociétale. Si, au nom du profit, elle satisfait insuffisamment ses salariés, ses clients, ou ses fournisseurs, elle est vouée tôt ou tard à l’échec. On peut aller jusqu’à dire que sa valeur est donc fonction du profit qu’elle consent à ne pas réaliser, dans le but de le partager avec ses parties prenantes, car elle crée alors des relations d’interdépendance qui la pérennisent.
Voir également : Finalité d'une l'entreprise Profit Par ROMAIN BERNARD - Publié dans : Management -Communauté : Ressources Humaines 0. LE TEMPS : UNE RARETÉ INSURMONTABLE. MANAGER = SERVITEUR. MÉPRIS. SUCCÈS D’UN MANAGER. QUELLE AUTORITÉ ? Samedi 23 janvier 2010 6 23 /01 /Jan /2010 03:00 Manque de respect et mépris des règles sont aujourd’hui fréquents. Hiérarchie et pouvoir sont contestés. Chacun ressent pourtant la nécessité d’une saine autorité qui ne blesse pas l’autre. Sur quoi et sur qui la fonder ?
« C’est n’importe quoi ! Les gens ne respectent plus rien, il n’y a plus d’autorité ! », entend-t-on souvent. Chacun ressent la nécessité d’une saine autorité privée comme publique, une autorité structurante qui permet la vie en société, garantit l’ordre, la justice, la liberté. Nous avons tous besoin d’autorité fiable. L’homme moderne rechigne à se reconnaître héritier, dépendant, solidaire. Dérouté par l’éclatement des vérités, il souffre d’être pris en tenaille dans les multiples certitudes contradictoires, successives, toutes provisoires, circonstancielles. Il apprend à se méfier plus qu’à se fier, à critiquer, à se défendre plus qu’à donner sa confiance. Résultat : chacun construit seul son système de pensée, de valeurs.
BIEN DIRIGER. Celui qui veut diriger doit d’abord savoir se diriger lui-même. Lorsqu’un manager, tout en maîtrisant l’organisation et les instruments de contrôle, ne se connaît pas lui-même et manque de pondération, il arrivera probablement à faire faire des profits à court terme à son entreprise, mais, à long terme, son immaturité finira par être contagieuse et freinera la motivation de ses collaborateurs.
Combien d’énergie est dissipée dans les jalousies, les rivalités, l’agressivité et le manque de pondération des managers. La première condition pour bien diriger est de faire preuve de sagesse. Sapiens vient du latin sapere qui a donné ‘’saveur’’ et ‘’savoir’’. La sagesse se distingue de l’intelligence. Ce savoir n’a rien d’extérieur mais se rapproche plutôt, par sa racine, de ‘’voir’’. Le sage est celui qui voit les choses telles qu’elles sont.
Le manager doit être en contact avec la réalité, il a besoin de goûter et de sentir ce qui est. Il a besoin de se connaître et d’avoir l’expérience des autres. QUALITÉ DES RELATIONS HUMAINES. Vendredi 22 janvier 2010 5 22 /01 /Jan /2010 03:05 La qualité des relations humaines est au centre de l’expérience vécue de travail, elle contribue à un engagement et une satisfaction personnels. Ce sont ces relations, mauvaises, qui vous empêchent de dormir et vous rendent la vie impossible. Mettre la relation humaine au centre est une vision, certes partielle, d’aborder le travail. Elle remet profondément en cause les organisations traditionnelles où certains croient que de bons systèmes d’information, de bonnes procédures et de bons règlements intérieurs peuvent assurer le bien-être de tous et l’efficacité économique dont tout le monde profite.
Reconnaître l’importance de la relation humaine a des incidences sur l’approche très actuelle du stress ou de la souffrance au travail : ceux-ci dépendent aussi de la qualité des relations avec ses collègues, avec ses collaborateurs et ses supérieurs, mais aussi avec son entourage en dehors du travail. QUALITÉS D’UN BON MANAGER. PRATIQUE DE L'ÉCOUTE. Lundi 18 janvier 2010 1 18 /01 /Jan /2010 03:00 Ecouter avec attention, en s’exprimant avec son corps, en ponctuant ses propos avec des onomatopées, en montrant sa compréhension (pas forcément son adhésion), à ce que dit l’autre de son travail, de ses problèmes, de ses projets, de lui-même...
C’est là que l’on reconnaît le mieux. A ce moment-là, on montre qu’il a un rôle dans le succès de l’entreprise et qu’il est rémunéré pour cela. Alors, l’autre existe, au moins dans notre regard. Voir également : Eloge de l’écoute L’écoute permet de s’entretenir, c’est-à-dire de tenir ensemble dans l’existence, et elle ouvre l’espace à la parole. Par ROMAIN BERNARD - Publié dans : Rediffusion -Communauté : Ressources Humaines 0. DEUX CONCEPTIONS DU POUVOIR. Samedi 16 janvier 2010 6 16 /01 /Jan /2010 03:10 En simplifiant beaucoup, on peut suggérer qu’il existe deux conceptions du pouvoir. L’une est cynique, froide, calculatrice, méprisante : c’est celle du pouvoir de domination. L’autre se veut humaniste, participative, imprégnée de valeurs éthiques : c’est celle du pouvoir de service. Le pouvoir de domination naît de la croyance que le monde est une jungle et que les hommes sont mauvais ou paresseux. Le pouvoir de service agit comme si le monde pouvait être humanisé et que l’homme était perfectible.
Tout manager est presque toujours traversé par ces deux logiques en tension. Le premier type de pouvoir fait souvent régresser l’humain, le second, au contraire, l’aidant à progresser. Les comportements de domination sont liés aux traits suivants : . . . . . . . . Les comportements de service sont liés à de tout autres traits : . . . . . . . . L’enjeu est important. L’adhésion créatrice ou le repli craintif inspirera les comportements.
BIEN MANAGER ET SOUCI DES AUTRES. UN BON MANAGER. Mardi 12 janvier 2010 2 12 /01 /Jan /2010 03:00 Le bon manager est celui qui maîtrise les jeux collectifs internes et qui les anime. Ses talents sont fondés sur des comportements qui concourent à créer un climat de mobilisation des énergies, qui encouragent à entretenir le dialogue, l'animation, l'empathie, la transparence. C'est celui qui conduit, entraîne, motive, convainc, celui qui sait passer de la logique d'obéissance à celle de la responsabilité. N'oublions jamais que les collaborateurs sentent parfaitement quelle est la nature profonde de l'homme qui les conduit, quel est son désir réel de communication, sa capacité d'écoute, sa disponibilité, sa franchise et son courage dans les situations critiques. Par ROMAIN BERNARD - Publié dans : Rediffusion -Communauté : Ressources Humaines 0.
BELLES VALEURS POUR UN MANAGER. RÉFLEXION SUR L'AUTORITÉ DANS L’ENTREPRISE. Qui ne conteste pas l'autorité aujourd'hui ? Celui qui dirige avec un peu de fermeté - n'est-ce pas ce que l'on attend de nos managers ? - est fortement contesté et les principes mêmes d'autorité et de hiérarchie sont ébranlés à tous les niveaux de la vie sociale. L'autorité est, de nos jours, bien souvent perçue comme un obstacle ou un frein à l'exercice des libertés. L'autorité est aussi assimilée à de l'autoritarisme, de l'arbitraire, de l'absolutisme... L'autorité semble empêcher le dialogue nécessaire à l'épanouissement de chacun ; elle paraît être un obstacle aux initiatives et humilier celui qui obéit ou qui se soumet. Qui parle d'autorité implique souvent une certaine dépendance des uns vis-à-vis des autres ; ce qui semble inacceptable dans nos sociétés développées !
Or, l'autorité est nécessaire à la vie sociale : il faut une ou plusieurs personnes qui ordonnent tous les désirs individuels pour les harmoniser en vue d'une fin commune. Voici quelques pistes : Voir également : Commander. LE SOCIAL A L’ÉPREUVE DU RÉSEAU. Le social à l’ÉPreuve du rÉseau Y a-t-il encore place pour le social dans une société en réseaux ?
S’il y a une vision de l’entreprise communément admise aujourd’hui, c’est celle qui la définit comme un « réseau » lui-même intégré à une « société de réseaux ». Le succès du mot réseau tient à ce qu’il évoque une conception de la vie comme résultant d’une multiplicité de flux qui se croisent dans un certain nombre de « nœuds » interconnectés. Dans cette perspective, le développement coïncide avec un élargissement constant du réseau susceptible de véhiculer toujours plus d’informations. L’application de cette notion à l’entreprise est double : d’une part, cela conduit à la définir comme n’ayant pas d’essence propre, sinon d’être l’un de ces nœuds où se croisent les flux ; d’autre part, sur le plan interne, on dira qu’elle fonctionne elle-même comme un réseau opérant des connexions entre ses membres. Cela dit, quel est l’impact de ce modèle du réseau sur la vie sociale ?
Bougisme ». LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DANS LES ENTREPRISES - FAITS ET ARGUME. Le législateur, très tôt, a imposé aux employeurs de se préoccuper de la santé physique mais aussi mentale de ses salariés : Article L 230-2 Code du Travail : . obligation pour l'employeur d'assurer la santé physique et mentale et la sécurité des travailleurs. . obligation de procéder à l'évaluation des risques. Article R 230-1 Code du Travail : . obligation pour l'employeur de créer et conserver un document transcrivant les résultats de l'évaluation des risques. (le document unique) Les risques psychosociaux entraînent des coûts considérables impactant les résultats et donc la performance de l’entreprise. La médiatisation excessive du phénomène de stress (« tous stressés ») et la judiciarisation croissante du terme de « harcèlement » nécessitent leur prise en compte par l’entreprise et une attention particulière.
Enfin, les Organisations Syndicales, en particulier la CFE-CGC, s’étant saisies de ces questions, l’entreprise se doit d’y apporter une réponse juste et équilibrée. . . . . . . . . . SUBSIDIARITÉ, CLÉ DE VOÛTE DU MANAGEMENT. CONSEILS POUR UN MANAGER. Mercredi 16 décembre 2009 3 16 /12 /Déc /2009 03:05 Formez vous à la relation humaine, apprenez d'abord à écouter les autres, prenez le temps de les comprendre. Ne soyez pas trop « raides ». Soyez amical, ayez de la compassion pour les gens blessés. Malgré le poids de l'agenda, sauvegardez le temps pour aller partager la vie de ceux qui travaillent pour vous. Allez à la rencontre des différences. Ouvrez toutes grandes vos oreilles à l'existence de l'autre, à ses questions, ses inquiétudes, ses joies. Pour écouter, ne plaquez pas immédiatement votre façon de voir sur l'autre. La clé qui permet d'accéder au sens le plus élevé de la relation est l'humilité. Voir également : Conseils pour bien manager Etre authentique, lucide et sincère dans toutes les dimensions de sa vie. .
Lire la suite Conseils pour bien manager A chaque collaborateur, rappeler positivement au moins trois fois par semaine, que vous avez remarqué le bon travail qu’il… Conseils pour bien manager Conseils pour manager ... L'ART DU MANAGEMENT. 25 QUESTIONS POUR UN MANAGER. Samedi 5 décembre 2009 6 05 /12 /Déc /2009 03:00 Sommes-nous animés par des valeurs essentielles qui inspirent nos choix personnels ? Sommes-nous attentifs à la cohérence entre notre discours et nos actes ? Regardons-nous chacun de nos collaborateurs comme un sujet en croissance ? Les encourageons-nous à prendre conscience de leurs talents et à les développer ? Faisons-nous volontiers confiance ? Déléguons-nous le plus possible ? Prenons-nous le temps de dialoguer ? Notre échange d'informations est-il satisfaisant ? Dans nos prises de décision, pratiquons-nous la concertation ?
Savons-nous valoriser les qualités de chacun ? Les missions et responsabilités de chacun de nos collaborateurs sont-elles clairement définies ? Savons-nous remettre en cause nos idées, nos pratiques, notre organisation ? Encourageons-nous l'innovation ? Accueillons-nous nos difficultés ou erreurs comme des opportunités pour apprendre ? Savons-nous fêter nos réussites ? Avons-nous une bonne qualité d'écoute ? PRINCIPES DE RÉFÉRENCE DU MANAGEMENT. VRAIS CHEFS.