Biographie Rensis Likert. Rensis Likert is well known in the field of conflict management. He was born in Cheyenne, Wyoming, on August 5, 1903, the son of George Herbert, an engineer, and Cornelia Zonne Likert. In 1926, he graduated from the University of Michigan, Ann Arbor. Two years later he married Jane Gibson, an editor and consultant. The couple had two children, Elizabeth and Patricia.
Likert continued his studies at Columbia University in New York City, earning a Ph.D. in 1932. Les styles de management. Introduction : Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1980) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] I – Les styles de direction A – Les styles de direction selon Rensis Likert Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert (1903-1981) conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. […] Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique.
Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « Le gouvernement participatif de l’entreprise ». A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. 1 – Le manager autoritaire La crise ? L'effet Hawthorne. Le principe de l’étude Les employés choisis pour l’expérience sont au courant qu’ils sont étudiés. L’objectif est d’observer les impacts de l’environnement du travail sur la productivité. Les employés évoluent dans des conditions de travail diverses ; le professeur commence par améliorer les conditions : il accorde davantage de pauses et augmente l’intensité de la lumière. Puis il les détériore au fur et à mesure pour revenir aux conditions initiales.
Des résultats surprenants Lorsque, dans un premier temps, les conditions de travail furent améliorées, la productivité augmenta. La conclusion de l’expérience La conclusion de cette étude, inattendue, est aujourd’hui encore considérée comme un pilier de la psychologie organisationnelle. L’effet Hawthorne est l’explication de résultats, positifs ou négatifs, qui ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux, mais à l’effet psychologique d’avoir conscience d’être le groupe étudié dans une recherche. L’utilisation de l’effet Hawthorne. Taylor et le Taylorisme. Frédéric Winslow Taylor - 1856-1915 - fondateur du management scientifique du travail. son principe est le suivant : SAVOIR FAIRE : Art de réaliser un petit nombre ce qui impliqueSAVOIR RE FAIRE : Science de réaliser le plus grand nombre Taylor en arrive à mettre en évidence quatre grands principes qui caractérisent son système de management : Il appartient aux membres de la Direction (comprenez du management, de l'encadrement), de mettre au point la technique d'exécution de chaque élément du travail, les ouvriers ayant seulement à perfectionner les outils et les conditions de travail.
Les membres de la Direction doivent donc réunir toutes les connaissances empiriques, les classer et les transformer en lois scientifiques. C'est à eux que revient la définition des conditions optimales d'exécution d'une tâche et la fixation des normes du travail acte pièces. Pendant les années de cette dure expérience, il suit des cours du soir et devient ingénieur. Partager l'article ! InShare. Tous DRH. Jean-Marie Peretti. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Pour les articles homonymes, voir Peretti. Jean-Marie Peretti est un professeur et chercheur français en ressources humaines. Il enseigne actuellement à l'ESSEC et à l'université de Corse. Il est également président de l'Institut international de l'audit social (IAS) depuis 2013[1] et professeur au sein de l'Institut d'administration des entreprises de Corse (IAE) dont il a été le directeur durant 10 années[réf. souhaitée], il est également rédacteur en chef de la revue Question(s) de management.
Biographie[modifier | modifier le code] Diplômé de l'ESSEC en 1967, docteur en sciences de gestion, diplômé de l'institut d'études politiques de Paris en 1969[réf. nécessaire], il a été consultant en entreprise, président de l'Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) de 2001 à 2004[réf. souhaitée], professeur à l'ESC Rouen puis professeur et directeur d'ESC Marseille.
Bibliographie[modifier | modifier le code] Ouvrages : Le burn-out. Cœur de compétence - Hamel et Prahalad. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.
Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif. Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Comme exemple ils citaient l’expertise dans le domaine des moteurs de Honda. Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques : il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.il augmente les avantages perçus par le clientil est difficile à imiter pour les concurrents Liens internes[modifier | modifier le code] Bibliographie[modifier | modifier le code] La méthode Pestel. Biographie Igor Ansoff. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Biographie[modifier | modifier le code] Igor Ansoff a d’abord été professeur d’administration industrielle au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology.
Il a aussi été cadre supérieur chez Lockheed et à la Rand Corporation. Publication[modifier | modifier le code] Son ouvrage le plus connu, Corporate Strategy publié en 1965 (édition française : Stratégie de développement de l’entreprise, 1968) a été publié en 14 langues, et révisé en 1987 sous le titre The New Corporate Strategy. La matrice d'Ansoff. Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Matrice d'Ansoff Objectif de la matrice[modifier | modifier le code] La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. Définition de la matrice[modifier | modifier le code] Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance: Pénétration de marché (ou consolidation) - produits existants/marché existants[modifier | modifier le code] L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu.
Pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;détourner le client des concurrents ;ou convaincre les clients potentiels. Extension de marché[modifier | modifier le code] Développement de produits (ou extension de segments)[modifier | modifier le code] Diversification[modifier | modifier le code] Article connexe[modifier | modifier le code] Management durable et performance. Le «nous» est plus fort que le «je» pour gagner. Certains entraîneurs sportifs devraient en prendre de la graine. Ceux qui, à propos de leurs joueurs, une fois le match terminé disent : «ils ont perdu» après une défaite et «on a été bons» après une victoire. C'est connu, l'enfer c'est les autres, et le sport n'échappe pas à la règle. Or motiver ses troupes en utilisant l'idée du collectif plutôt que jouer sur l'individuel augmente les performances de chacun tout comme celle du groupe.
Deux chercheuses américaines de l'université du Michigan, Veronica Son et Deborah Feltz, ont publié les résultats de leurs travaux dans la revue spécialisée, Journal of Sports Sciences. Désacraliser l'échec Pour réaliser leurs travaux, elles ont fait jouer trois groupes (80 personnes en tout) aux fléchettes en leur donnant des motivations différentes. Les chercheurs américains estiment que ces résultats peuvent être extrapolés hors du simple domaine sportif et peuvent s'appliquer au management en entreprise. Biographie Michael Porter. Né en 1947 dans le Michigan, Michael Porter est diplômé de Princeton et de Harvard. Il est professeur de stratégie d'entreprise à Harvard où il dirige aujourd'hui l'Institute for Strategy and Competitiveness. C'est une figure emblématique de la prestigieuse Harvard Business School (HBS), qui a pour mission de former les futurs dirigeants des plus grandes entreprises du monde. Sa pensée De la concurrence entre entreprises… Porter a formalisé une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas à un affrontement sur les prix et les produits.
Pour empêcher aux entrants de prendre des parts de marché, les firmes cherchent à élever des barrières à l'entrée (avance technologique, économies d'échelle, brevets, etc.) Il n'existe que trois stratégies possibles pour dominer le marché : la domination par les coûts, la différenciation ou la concentration. …à la concurrence entre pays Ses écrits traduits en français : Choix stratégiques et concurrence, éd. L'avantage concurrentiel, éd.Dunod, 1999. La chaine de valeur de Porteur.
"La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d'obtenir un avantage concurrentiel. " Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-vente.
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant : La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine : 2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que : Exemple. Les 5 forces stratégiques de Porter. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.
L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Les cinq forces concurrentielles de Porter Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Cadre d’utilisation de cet outil Sources : Voir aussi : 30 idées nouvelles pour manager autrement. Art Management L'art management, c'est l'art du management par l'art !
Vacances bleues, une chaîne hôtelière de loisirs, expose régulièrement trois artistes, à son siège, à Marseille. "Le comité de sélection est constitué de dix salariés qui sont à n'importe quel niveau hiérarchique de la société, mais sont motivés par la recherche de talents", explique Jean-Louis Largeteau, président de Vacances bleues. Par ailleurs, une salle baptisée L'Atelier est réservée à une artiste qui est en train de peindre une toile sur le thème du voyage. Assez de clones Le candidat qui arrive d'une entreprise concurrente pour exercer le même type de fonction dans une nouvelle société sera-t-il véritablement motivé ? Binômage Le binômage est pratiqué notamment chez UT 7, une start-up créée sous forme de Scop spécialisée dans le conseil en informatique. Boulier annuel Coaching d'équipe Coopétition Pourquoi refaire le monde ? Démarche clandestine Un dossier coincé ? Faites confiance Fedex day Fiesta sponsorisée !
"Manager en temps de crise" par Maurice THEVENET. Conséquences du stress au travail pour l’entreprise. (/accueil/pages-contact/FormulaireEnvoyerLien.html? CurrentUrl=http%3A%2F%2Fwww.inrs.fr%2Faccueil%2Frisques%2Fpsychosociaux%2Fstress%2Fconsequence-entreprise.html¤tTitle=Cons%C3%A9quences%20du%20stress%20au%20travail%20pour%20l%E2%80%99entreprise) ( (/accueil/pages-contact/Choixformulaire.html? CurrentUrl=http%3A%2F%2Fwww.inrs.fr%2Faccueil%2Frisques%2Fpsychosociaux%2Fstress%2Fconsequence-entreprise.html¤tTitle=Cons%C3%A9quences%20du%20stress%20au%20travail%20pour%20l%E2%80%99entreprise) Les conséquences du stress pèsent sur les salariés en termes de souffrance et de préjudice pour sa santé. Coût pour l’entreprise Le stress au travail désorganise les entreprises et les collectifs de travail.
En raison de ces conséquences sur le fonctionnement, le stress coûte cher à l’entreprise. Coût pour la société Il s’agit d’une évaluation a minima. Les 5 forces de Porter - Les jeudis d'Emilie. L'analyse SWOT - Les jeudi d'Emilie. La Matrice PESTEL - Les jeudi d'Emilie. La Matrice d'Ansoff - Les jeudi d'Emilie. La culture d'entreprise. La pyramide de Maslow. La pyramide de Maslow est une classification hiérarchique des besoins humains. Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait. Nous proposons une nouvelle approche de ce modèle en : reprenant les 5 catégories de Maslow, brisant cette vision hiérarchique (aujourd’hui contestée), introduisant un nouveau besoin, déduit de notre modélisation.
Les besoins humains selon Maslow : Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...).
Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. Notre modélisation révèle un sixième besoin : elle n’a pas encore d’existence. Vroom : La théorie des attentes. La théorie d’Herzberg sur la motivation au travail. Biographie Edith Penrose. Biographie Henry Mintzberg. Biographie Joseph Schumpeter. Les logiques managériales et entrepreneuriales | SURFECO21. Biographie Michel Crozier.